Психология доверия и недоверия в организации

Целью исследования выступал анализ особенностей представлений различных групп работников организации о доверии в ней. В соответствии с этой целью были поставлены следующие задачи:

1. Сопоставить представления  об уровне доверия в организации у работников трех однотипных подразделений;

2. Сравнить представления  рядовых сотрудников и линейных менеджеров об уровне доверия в организации;

3. Оценить влияние личностных  особенностей на представления об уровне доверия в организации.

Особенности доверия в 3 подразделениях (сменах) организации. В данном исследовании три однотипных подразделения (смены) практически не взаимодействуют и не общаются между собой. Это, несомненно, должно наложить отпечаток на оценки ими организационного доверия. При сопоставлении данных методики организационного доверия Р.Б. Шо по четырем шкалам (общее доверие, порядочность, результативность, забота) были выявлены следующие особенности.

Наиболее высокие оценки доверия в организации демонстрирует смена 2. Смена 1 отличается от нее более низкими оценками по шкале «общее доверие». Оценки организационного доверия работниками смены 3 — наиболее низкие и значимо отличаются от оценок работников других смен. Особенно низки у этой смены оценки результативности работы организации и общего доверия. Такое различие в оценках организационного доверия различными группами организаций потребовало анализа особенностей взаимоотношений среди работников 3й смены.

В результате обсуждений и индивидуальных бесед было установлено, что среди персонала смены 3 преобладает ориентация на индивидуальные цели. Достижение их считается возможным даже в ущерб интересам группы и организации. Неформальное общение в смене минимально, низка взаимозаменяемость и сплоченность.

По мнению персонала смены, работа — не место для личных контактов и доверия. Работники не испытывают удовлетворенности от принадлежности к этой группе. Важно также и то, что линейный менеджер смены — молодой человек, не достигший 20 лет. Вероятно, опыт его руководящей работы, а также жизненный опыт и профессиональная компетентность недостаточны для обеспечения слаженной работы вверенного ему подразделения. Особенности представления об уровне организационного доверия у рядовых работников и менеджеров.

Оценки организационного доверия менеджеров значительно превышают как средние оценки рядовых сотрудников, так и самые оптимистичные оценки отдельных подразделений.

Менеджеры в значительной степени переоценивают уровень организационного доверия. Наибольшее расхождение отмечено в представлениях о результативности работы организации и уровне заботы о ее сотрудниках. По мнению рядовых работников результативности и заботы явно не достаточно. Подобное расхождение в оценках менеджеров и рядовых работников является вполне естественным, в то же время оно требует внимания руководства организации, а полученные данные могут быть использованы при проведении мероприятий по достижению необходимого организации уровня доверия. Представления об организационном доверии у представителей различных групп 2-го предприятия. Организация, сотрудники которой опрашивались на этом этапе исследования, реализует программное обеспечение и существует на рынке уже более 14 лет.

В исследовании принимали участие по 10 представителей трех однотипных подразделений — менеджеры отделов продаж. Так же как в предыдущей организации, их отделы мало взаимодействуют между собой в процессе деятельности. Отношения сотрудников как внутри отделов, так и между ними отличаются соревновательностью.

Доверие в организации значимо выше оценивается работниками 2‑го отдела. Более высокими являются показатели по всем шкалам доверия.

Такое отличие оценок работников одного из трех подразделений позволяет сделать вывод о том, что в данном подразделении существует особая психологическая и деловая среда, более комфортная и эффективная. Начальниками отделов 1 и 3 являются мужчины 30–35 лет. По мнению сотрудников, они не являются авторитетом в глазах своих подчиненных. Кроме того, менеджер отдела 1 работает в данной должности 6 месяцев. Напротив отдел 2 возглавляет женщина старше сорока лет, работающая в компании с момента ее основания. По отзывам ее подчиненных, она требовательна к себе и другим, справедлива при принятии решений, умеет формулировать задачи и ставить цели, разрешать конфликты, а также проявлять заботу о подчиненных и учитывать их интересы. В группе комфортная атмосфера, развиты доверие и взаимозаменяемость.

На выборке сотрудников этого предприятия было проверено предположение, что оценки организационного доверия могут в некоторой степени определяться личностными особенностями.

С этой целью в программу была включена методика интерперсональной диагностики Т. Лири. По причине небольшой выборки эти результаты не могут считаться достаточно надежными, однако они позволяют считать перспективными исследования личностных детерминант восприятия организационного доверия. Корреляционный анализ оценок по методике Т. Лири с оценками доверия в организации показал, что высокая авторитарность как «Я-реального» и «Я-идеального» снижает оценки общего доверия в организации, а также оценки порядочности, результативности и заботы. Аналогичные связи характерны для эгоизма и подозрительности. Снижает оценки общего и парциального доверия высокая зависимость и дружелюбность «Я-идеального».

Интерпретация полученных взаимосвязей может быть сделана только после их эмпирической проверки на представительной выборке. Пока же ясно, что оценки доверия в организации довольно субъективны и тесно связаны с личностными особенностями работников.

Резюме. В ходе проведенного исследования коллективов двух предприятий удалось выявить и интерпретировать различия оценок организационного доверия как у представителей однотипных подразделений, так и у групп различающихся социально-экономическим статусом — у менеджеров и рядовых сотрудников. В частности, на первом предприятии, различия в оценках уровня организационного доверия у представителей однотипных подразделений вызваны преобладающей индивидуалистической направленностью работников одной из трех смен в сочетании с недостаточным воспитательным воздействием руководителя. На втором предприятии групповые особенности доверия в высокой степени обусловлены личностными и профессиональными качествами линейных менеджеров. Также установлено, что менеджеры по сравнению с рядовыми работниками в значительной степени переоценивают уровень доверия в организации. На основании предварительного анализа высказано предположение о том, что оценки доверия в организации могут быть в значительной степени субъективны и связаны с его личностными особенностями, в частности, с отношением к другим людям.

Некоторые направления и способы формирования доверии в деловых отношениях

Представленные выше результаты эмпирических исследований доверия в организации, так же как теоретический и эмпирический анализы структуры доверия, позволяют сформулировать некоторые рекомендации по целенаправленному формированию доверия в деловой сфере.

Первоочередной вопрос: между какими индивидуальными или групповыми субъектами предстоит формировать доверие? От того, каковы субъекты взаимодействия, зависит не только иерархия основных компонентов доверия, но и само содержание единства надежности и предсказуемости, а следовательно, и те приемы, которые создают доверие.

Один из основных компонентов доверия, как было показано выше, — надежность партнера по взаимодействию. Представление о надежности партнера подкрепляется, в первую очередь, его способностью и умением добиваться необходимых результатов, выполнять принятые обязательства. При этом ожидания различных заинтересованных групп сильно отличаются. Клиентов фирмы интересует выполнение обещаний в отношении качества продукции и услуг, цен и сроков сделок. Работники фирмы ждут от руководства стабильной занятости, карьерного роста, объективной системы поощрений и наказаний. Руководство, в свою очередь, рассчитывает на высокую производительность труда, эффективное обучение и повышение знаний и навыков персонала. Акционеры рассчитывают на стабильность доходов, развитие технологий и высокую конкурентоспособность фирмы. Государственные органы ожидают получения достоверной отчетности, регулярных налоговых платежей и законной деятельности. Другие важные элементы доверия, основанного на надежности, — оказание поддержки и проявление заботы. Их императивы также отличаются при взаимодействии с различными группами заинтересованных лиц. Предприятия ожидают от своих партнеров, акционеров, клиентов и государственных структур понимания и помощи в сложной ситуации: пролонгации кредитов, отсрочки платежей, сохранения приверженности марке, поддержки сокращения персонала и терпимости к временным убыткам. Для работников фирмы такими проявлениями заботы станут различные виды страхования, гарантии занятости или дополнительные пособия при сокращении, гибкий график работы, различные формы дополнительных отпусков и т.д.

Руководство предприятия рассчитывает, что персонал в кризисной ситуации поддержит ряд вынужденных мер, например, задержку заработной платы или сокращение рабочих мест.

 Важным показателем заботы является проявление активного интереса к работе, признание заслуг и личного вклада.

Второе значимое слагаемое доверия — ощущение единства (тождественности). Наиболее важным императивом единства выступает наличие общих целей и принципов. Спектр этих единых целей и принципов чрезвычайно широк и сильно различается у различных взаимодействующих экономических субъектов. Представления об основах единства в отношениях между фирмами содержательно будет отличаться от представлений о единстве внутри компании.

Так, единство внутри организации может быть сформировано посредством четкого установления приоритетов, выработки мышления по принципу «одна компания, одно видение». Важно развить у работников организации корпоративный дух, который уравновешивал бы интересы и цели личностей, групп и подразделений. Это создается при помощи различных средств. Одним из них является сведение к минимуму иерархических и должностных различий между уровнями организации. Для этого необходимо как устранение ряда статусных символов и льгот, так и подлинная открытость и неформальность делового и личного общения между руководством и персоналом.

В качестве дополнительного средства можно использовать специальные тренинги, направленные на формирование общих целей и расстановку приоритетов. Другое средство создания ощущения единства — обеспечение открытой информации о целях и мотивах действия руководства и различных подразделений. Сближению работников различных подразделений способствует совместная работа над проектом, целевые собрания для обсуждения проблем бизнеса, совместное обучение, неформальные встречи по поводу тех или иных событий в организации, т.е. все возможные формы коммуникаций как по вертикали, так и по горизонтали организационной структуры.

И, наконец, третий компонент доверия — предсказуемость или знание опирается, в первую очередь, на четкое следование разработанной стратегии, отсутствие резких изменений курса, на обоснование любых перемен ранее принятых решений и, конечно, на честное, порядочное поведение в отношении всех групп заинтересованных лиц. Компания или менеджер, который ведет себя неэтично по отношению к клиентам, скорее всего не будет слишком щепетилен и по отношению к своим служащим. Для целенаправленного формирования честного и последовательного поведения своих служащих руководство фирмы может применить ряд мер. Начинать необходимо с демонстрации собственной порядочности и последовательности.

Кроме того, важно поощрять и приводить в пример тех работников, которые следует этим принципам. Здесь также существенную роль играет организация прохождения информации. Если руководство фирмы не объяснит своевременно причины, вызвавшие изменение стратегии, своим партнерам и работникам, то достоверная информация будет заменена слухами. Это крайне негативно скажется на уровне доверия.

Таким образом, для того, чтобы эффективно применять на практике результаты исследований доверия, необходимо четко представлять особенности взаимодействующих экономических субъектов, характер их связей, взаимные ожидания и особенности социальных групп, представителями которых они являются. Комплекс мероприятий по формированию доверия в организации должен соответствовать организационной структуре и типу корпоративной культуры.

Важное место занимает и учет особенностей внешней среды фирмы. Так, для российских представителей делового мира по экономическим причинам пока недоступен ряд способов формирования и поддержания доверия, в частности, гарантированная занятость, дополнительные выплаты при сокращении персонала или забота о своих пенсионерах.

В то же время в сложных условиях существования бизнеса задача разработки корпоративных программ формирования доверия становится еще более актуальной.

Выводы

1. Определены основные направления исследований доверия и недоверия в организации.

Первое рассматривает доверие и недоверие как факторы экономической эффективности организации. Второе изучает факторы формирования этих феноменов. Третье посвящено динамике и механизмам формирования доверия и недоверия в организации. Четвертое направление включает исследования взаимосвязей доверия в организации и других феноменов ее совместной жизнедеятельности.

На основании теоретического анализа и результатов исследова ния сделан вывод о том, что доверие и недоверие как и психологическая атмосфера, организационная культура и др. являются не только значимыми факторами экономической эффективности предприятия, но и основными показателями психологической эффективности организации.

Под психологической эффективностью организации понимается разной степени способность и готовность персонала выполнять возложенные на него задачи, в том числе готовность к необходимым или неизбежным изменениям внешней и внутренней среды организации. Корпоративная культура и доверие/недоверие являются интегративными показателями психологической эффективности организации, так как, помимо психологических отношений, включают в себя также нормативную систему принятия решений и организационного поведения.

2.В результате эмпирического исследования, выполненного на базе 29 первичных коллективов и социально-экономических групп 17 различных предприятий, установлены взаимосвязи доверия/недоверия в организации с рядом феноменов совместной жизнедеятельности — корпоративной культурой, психологической атмосферой, климатом и групповой сплоченностью. Установлено, в частности, что психологическая атмосфера в большей степени связана с доверием к коллегам, чем к руководителям. Это относится в первую очередь к таким показателям, как сотрудничество несогласованность, взаимоподдержка – недоброжелательность, увлеченность – равнодушие, занимательность – скука, успешность – безуспешность, продуктивность – непродуктивность. Однако на значения показателей успешность – безуспешность и продуктивность – непродуктивность также оказывает влияние оценка руководителя как надежного.