Психология конфликта и его преодоления

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определенные типы организационных структур увеличивают  возможность конфликта. Такая возможность  возрастает, например, при матричной  структуре организации, где умышленно  нарушается принцип единоначалия.

Различия  в целях. Возможность конфликта  растет по мере того, как организации  становятся более специализированными  и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения  могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей  организации.

Различия  в представлениях и ценностях. Представление  о какой-то ситуации зависит от желания  достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты  ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный  может считать, что всегда имеет  право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может  полагать, что подчиненный может  выражать свое мнение только тогда, когда  его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Различия  в манере поведения и жизненном  опыте. Эти различия также могут  увеличить возможность возникновения  конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Неудовлетворительные  коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и  следствием конфликта. Она может  действовать как катализатор  конфликта, мешая определенным работникам или группе понять ситуацию с точки  зрения других. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции  всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих  требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубиться  из-за неспособности руководителей  разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных  обязанностей.

Весьма  условно причины возникновения  конфликтов могут быть представлены в виде трех основных групп причин: во-первых, причин, порожденных трудовым процессом; во-вторых, причин, вызываемых психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; в третьих, коренящихся личном своеобразии членов коллектива. Встречаются также причины конфликта, обусловленные экономическим состоянием жизни в нашей стране, которые нельзя игнорировать.

Причины, порожденные трудовым процессом, для  многих коллективов являются главным  источником возникновения конфликтных  ситуаций.

Во-первых, конфликты вызываются факторами, препятствующими  достижению людьми основной цели трудовой деятельности - получению определенных результатов. Такими факторами могут  быть:

а) непосредственная технологическая  взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют на эффективность  действий другого;

б) перенос проблем, решение которых  должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (так, нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к  конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны не они, а их руководители);

в) невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководства - подчинения».

Во-вторых, конфликты на производстве вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности: достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда  и отдыха. К этой группе факторов относятся:

а) взаимосвязь людей, при которой  достижение целей одним из них  зависит и от других членов коллектива.

б) нерешенность ряда организационных  вопросов «по вертикали», следствием чего может явиться обострение отношений  между людьми, располагающимися на организационной горизонтали;

в) функциональные нарушения в системе  «руководства - подчинения», препятствующие достижению личных целей, как руководителем, так и подчиненным.

В-третьих, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности конфликты нередко  порождаются несоответствием поступков  человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям. Или  другая конфликтогенная причина: ролевые несоответствия в системе отношений «руководства - подчинения», когда, например, имеет место несовпадение распространенных в коллективе ожиданий относительно поведения людей, занимающих определенные служебные должности, с их реальными действиями. Последняя причина обусловлена главным образом плохим описанием во многих наших учреждениях служебных функций персонала. В результате у людей складывается превратное представление о том, кто, за что отвечает и что делает.

Причины, вызываемые психологическими особенностями  человеческих отношений. Наиболее яркий  пример такого рода особенностей - взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие  к совместимости или несовместимости.

Можно выделить еще несколько причин конфликта, родственных только что приведенной:

а) неблагоприятная психологическая  атмосфера в коллективе;

б) плохая психологическая коммуникация (т.е. люди не понимают, не учитывают  намерения, состояния друг друга, не считаются с потребностями каждого).

Причины конфликтов, коренящихся в личностном своеобразии членов коллектива. В  этом случае имеются в виду возможные  личностные особенности, порой «загоняющие» нас в конфликтные ситуации. Неумение контролировать свое эмоциональное  состояние, низкий уровень самоуважения, агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность, чрезмерная принципиальность.

Последствия конфликта

Функциональные  последствия.

Возможно  несколько функциональных последствий  конфликта. Одно из них заключается  в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Кроме того конфликт может уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают  идей, которые, по их мнению, не соответствуют  идеям их руководителей. Через конфликты  члены группы могут проработать  проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия.

Если  конфликтом не управляли или управляли  неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:

· Неудовлетворенность, плохое состояние  духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

· Меньшая степень сотрудничества в будущем.

· Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции  с другими группами в организации.

· Представление о другой стороне  как о «враге»; представление  о своих целях как о положительных, а о целях другой как об отрицательных.

· Сворачивание взаимодействия и общения  между конфликтующими сторонами.

· Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

· Смещение акцента: придание «победе» в  конфликте большего значения, чем  решению реальной проблемы.

6. Стратегия разрешения конфликта

Правильное  понимание причин конфликта подготовит к управлению им существует несколько  методов, с помощью которых руководитель может урегулировать конфликт. Разумеется, и комбинированные стратегии  возможны, и данный перечень не представляет приоритета или вероятности успеха. Можно смело утверждать, что истинное решение проблем всегда предпочтительнее.

Расширение  ресурсов.

Предположим, что два больничных отделения  обратились к администрации по поводу выделения помещения под офис для нового руководителя. В наличии  имеется только один офис. Почва  для конфликта существует, но если расширить ресурсную базу офисов, конфликт будет устранен. Хотя такая  стратегия возможна, она обычно подразумевает  привлечение денежных ресурсов или  существование ситуации взвешивания  за и против, сто косвенно создает  новые расходы. Можно, например, переделать в офис одну из кладовых, но это означает сокращение подсобных помещений.

В некоторых случаях денежные и  другие ограничения делают эту стратегию  невозможной.

Уход  от конфликта (уклонение).

Этот  подход к разрешению конфликта состоит  в игнорировании ситуации, в надежде  на то, что она разрешиться сама собой. Несмотря на то, что эта техника  используется широко, она чаще всего  оказывается неэффективной и  не устраняет главной причины  конфликта.

Иногда  техника ухода от конфликта все  же применима. Например, два работника  одного отделения постоянно вступают в столкновение по какой-либо причине. Эта конфронтация может быть связана  с профессиональными вопросами, иметь чисто личную подоплеку  или профессиональный характер. Если конфронтация стала взрывоопасной  из-за того, что у каждого из работников просто был «тяжелый день», стратегия  ухода от конфликта представляется более успешной. Ненужное вмешательство  выглядело бы «деланием из мухи слона». С другой стороны, причина конфликта  может иметь гораздо более  глубокие корни: в таком случае уход от ситуации только усугубит ее. Здесь  требуется высокая чувствительность и правильная оценка, поскольку важно  различать эти ситуации. Данная стратегия  предполагает стремление человека уйти от конфликта в любом случае.

Высшие  цели (сотрудничество).

Высшие  цели представляются более важными, чем цели конфликтующих сторон. В  этой стратегии разрешения конфликта  мы обращаемся к более значительным целям, как основе окончательного решения. В конфликте, связанном с ограниченным пространством в офисе, например, стороны могут дойти до «завоевания» лучшего места. Обращаясь к цели более высокого уровня - обеспечению надлежащего уровня охраны здоровья - руководитель может сказать: «Если мы не будем работать вместе, охрана здоровья пострадает». Эта стратегия предполагает равноправное участие оппонентов в решении проблемы и уважительное отношение к другому мнению. Главная позиция здесь - не стремление добиться своей цели любыми путями, даже за счет других, а поиск оптимального, эффективного и конструктивного решения проблемы.

Сглаживание.

Сглаживание - это стратегия разрешения конфликтов, включающая снятие акцентов с различий между конфликтующими сторонами  и подчеркивание подобных моментов. Руководитель может сказать: «Не  беспокойтесь об этом. Это не так  уж важно. Все наладится. Это наше общее дело. Мы должны быть одной  командой». Однако сглаживание не является эффективным, если не решены проблемы, лежащие в основе конфликта. Временное  перемирие в определенный момент может привести к «взрыву», с которым  будет трудно справиться и последствия  которого могут оказаться разрушительными.

Компромисс.

Стратегия компромисса применяется тогда, когда каждая из сторон должна в  чем то уступить, и в то же время ни в чем не проиграть. Эта стратегия используется в тех случаях, когда необходимо найти временное решение сложных проблем, принять подходящие решения при ограниченности во времени и тогда, когда авторитарное командное решение проблем неэффективно. Тем не менее, эта стратеги полностью не устраняет причину, приведшую к конфликту, в результате чего через некоторое время могут проявиться последствия проблемы, решенной лишь частично.

Принуждение.

Принуждение применяется тогда, когда руководитель использует формальную власть своей  организационной роли и выносит  резолюцию. Другими словами решение  «навязывается» конфликтующим сторонам. В неотложных ситуациях и решениях по щекотливым вопросам, таким как  сокращение штата, руководитель может  использовать стратегию принуждения, но в большинстве случаев существуют предпочтительные альтернативы. Данная стратегия может быть оправдана, когда используется руководителем  в ситуации, угрожающей самому существованию  организации и связанной с  отстаиванием интересов производства и коллектива. Недостатком этой стратегии  является подавление и игнорирование  инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта в будущем.

 

Заключение

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным  управлением некоторые конфликты  не только возможны, но и желательны. Конечно конфликт не всегда имеет положительный характер. Но во многих случаях он помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, вести к повышению эффективности  организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.