Психология проф. образования

1. Тренинг - это систематический  процесс изменения поведения  работника в целях наилучшего  достижения целей предприятия.

2. Формальная программа тренинга - это попытка работодателя предоставить  своим работникам возможность  совершенствования навыков работы, повышения квалификации и знаний.

3. Обучение всему этому есть  деятельность, посредством которой  индивид повышает свои умения, знания и возможности, что отражается  соответствующими изменениями в  его работе.

4. Цель обучения - повышение мастерства. Двигательные навыки, умственные  навыки, навыки общения - суть  объекты различных тренинговых программ.

Если от процесса повышения квалификации ожидаются положительные результаты, то вышеприведенные факторы должны быть учтены тщательным образом. Это  означает, что необходимость повышения  квалификации должна быть выражена конкретными  программами.

Перспективное планирование в области  повышения квалификации определяет структурные рамки для мероприятий. Эти рамки включают в себя разработки, на которые необходимо реагировать  соответствующим образом, и мероприятия, с помощью которых последует  реакция на эти разработки. Они  должны быть определены на фоне соответствующей  стратегии предприятий.

В долгосрочной перспективе речь идет о своевременной реакции на слабые сигналы, свидетельствующие о необходимости  повышения квалификации в будущем. Их задача состоит в быстром уведомлении  о разработках, на которое предприятие  должно обратить внимание, если оно  желает выжить в условиях рынка. При  этом внимание сосредоточивается на тех аспектах, которые имеют большое  значение для процесса повышения  квалификации.

Факторы, обусловливающие необходимость  повышения квалификации Представлены в Приложении Б.

Каждая организация разрабатывает  собственную систему непрерывной  подготовки, в которой, как правило, теоретическое обучение с отрывом  от производства сочетается с практическим повышением квалификации непосредственно  на рабочих местах.

Полный цикл непрерывной подготовки может быть рассчитан исходя из достижения высшего уровня компетентности персонала. Как свидетельствуют данные опроса, приводимые советником японского центра производительности Т. сикава, сами работники полагают, что высший уровень компетентности достижим для служащих на канцелярских работах через 1-3 года, для высококвалифицированных рабочих и другого персонала - через 3-5 лет, для специалистов и инженерно-технических работников - через 5-10 лет.

При определении длительности полного  цикла непрерывной подготовки необходимо учитывать то, что он, во-первых, привязан к роду деятельности, во-вторых, подразумевает  стремление к завершению цикла служебной карьеры и, в-третьих, распадается на ряд подциклов, соответствующих высшему уровню компетентности разных категорий работников.

Это означает, что, несмотря на свое название, сроки непрерывной подготовки в  фирмах далеко не всегда совпадают  со всей трудовой жизнью работников. Если это более или менее достижимо  в отношении управленческих категорий  работников, то во всех остальных случаях  подготовка может оборваться в любой  момент трудовой жизни, когда по объективным  показателям достигнут высший уровень компетентности, необходимой для данного рабочего места (категории самого работника, характера его труда и т.д.). Соблюдение соответствия между уровнем квалификации рабочей силы, расходами на ее обучение и потребностями производства представляет собой общее правило. Для повышения квалификации характерно применение большого арсенала различных форм.

Повышение квалификации за пределами  предприятия осуществляется в специальных  заведениях, оно имеет смысл в  том случае, если не хватает базы для учебных мероприятий на своем  предприятии, если это связано с  нововведениями, поступающими извне, и  если свободный климат подготовки - особенно при отработке поведения - имеет особое значение.

1.3 Переобучение персонала

Особое место в процессе развития персонала занимает проблема "устаревания" знаний, опыта, мастерства и т.д. "Устаревание" имеет место в том случае, когда  отдельная личность использует точки  зрения, теории, понятия и методы, которые являются менее эффективными при решении проблемы, чем другие, существующие в настоящее время.

Компании никогда не знают, во что  им обходится "устаревание", пока конкуренты не обгонят их по производству продукции. Конечно, не всякий пример неэффективности  персонала фирмы связан с "устареванием". Лень, недостаточное понимание, перегрузка другими обязанностями также  могут привести к неэффективности. Но расходы фирмы на разработку и  принятие второсортных решений возникающих  проблем, вероятно, намного больше, чем расходы, необходимые для  преодоления "устаревания" своего персонала.

Существует несколько видов "устаревания" в зависимости от его причины. Профессиональное " устаревание" знания личности в ее широкой профессиональной сфере. "Устаревание" по должности - отношение технических знаний, требуемых по должности, к количеству знаний, которыми обладает лицо, занимающее эту должность.

Специалисты утверждают, что проблема морального износа рабочей силы касается каждого предпринимателя и каждого  специалиста. Человек будет страдать от "устаревания", превращаясь  в отсталого, закостенелого работника. Его заработная плата не будет  расти или даже уменьшится с возрастом, если он не будет идти в ногу с  новейшими достижениями в своей  области.

Для работодателя эти проблемы являются еще более серьезными. Его "устаревший" управляющий разрабатывает неэффективные  решения многих производственных проблем, что в конечном счете приводит его к поражению. Поэтому для работодателя будут вполне разумными и обоснованными затраты на борьбу с "устареванием" персонала своей фирмы. Как правило, это признается, и каждый работодатель стремится избежать последствий "устаревания" и для этого используют переобучение персонала.

Профессиональная переподготовка необходима в случаях, если имеющаяся  профессия больше не оставляет шансов на рынке труда, как нет этих шансов и без прежнего профессионального  обучения.

Переподготовка - это приобретение базовых знаний, свойственных другой специальности, профессии, а также  развитие навыков их применения в  производственной деятельности. Необходимость  такого обучения связана с переменой  профессиональной деятельности. Характерным  примером служит переподготовка руководителей. Известно, что по базовому образованию  руководители - это в прошлом чаще всего хорошие инженеры. Избрание или назначение специалиста па руководящую  должность предполагает освоение им повой профессии, системы экономико-управленческих знаний и навыков управления трудовым коллективом.

Цель профессиональной переподготовки - достижение новой ступени квалификации в качестве рабочего-специалиста. Обычно она проводится в центрах, обслуживающих  множество предприятий.

Изучение международного опыта  организации системы переподготовки и повышения квалификации кадров показывает, что ее успешная реализация осуществляется с помощью специально создаваемых учреждений, вырабатывающих стратегию и осуществляющих координационную  деятельность в области профессионального  образования. При Международной  организации труда создан международный  центр по современному техническому и профессиональному обучению. Страны - члены ЕС имеют Европейский центр  по развитию профессионального образования. В США у крупных фирм созданы  организации во главе с директором, разрабатывающие постоянно действующие  программы переподготовки и повышения  квалификации кадров.

Назрела необходимость и у нас в стране наряду с единым координационным центром при местных отделах по труду или в центрах занятости создать специальные координационно-методические центры по подготовке, переподготовке, повышению квалификации рабочих.

Необходимо также восстановить систему учебно-производственных комбинатов (УПК), где школьники смогут получить профессиональное образование. В настоящее  же время многие УПК либо перепрофилированы, либо попросту закрыты.

Виды профессиональной переподготовки очень разнообразны. Типичными формами  повышения квалификации на рабочем  месте являются: направленная передача опыта, планомерная и систематическая  смена рабочего места, проведение определенных переводов на новую должность, что  часто связано с выполнением  задач руководства, проведение дискуссий  по актуальным трудовым вопросам и  др.

1.4 Психологические аспекты

Персонал - это стратегический фактор, определяющий будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные  организации требуют определенного  персонала, приводящего их в движение. Люди ограничивают или увеличивают  силу и слабость фирмы.

Квалификационная рабочая сила с высокой мотивацией труда - главный  постоянный источник конкурентных преимуществ, экспорта и роста для большинства  кампаний и даже большинства стран.

Более того, в отличие от машин, станков, оборудования, которые со временем изнашиваются и становятся хуже, люди с возрастом приобретают опыт и становятся только лучше. И это  дополнительное преимущество труда. Сотрудники - основной фактор, определяющий успех  компании.

Несоответствие трудового потенциала коллектива потребностям производства в условиях хозяйственной самостоятельности  и инициативы трудовых коллективов  представляется серьезной проблемой. В некоторых коллективах весьма болезненно воспринимаются программы  реконструкции под новые высокоэффективные  технологии, отсутствует серьезная  заинтересованность в освоении новых  профессий и специальностей, наблюдается  апатия и безразличие к перестройке  форм управления предприятием. Вне  всякого сомнения, подобные явления  отражают определенные противоречия между  качеством трудового потенциала на данном объекте и условиями  его предполагаемой реализации.

Многие организации столкнулись  с необходимостью искать наиболее действенные  пути повышения производительности и эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный  и компетентный персонал, способный  создавать товары и услуги, которые  могли бы успешно конкурировать  с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и с Востока.

Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного  выполнения порученных ему задач, не только приводит к неэффективной  работе, но и снижает его удовлетворенность  работой. Чем хуже работник профессионально  подготовлен к выполнению своих  рабочих функций, тем выше у него уровень энергетических затрат и  стрессов, связанных с работой.

Серьезной проблемой для многих организаций является удержание  работников, прошедших обучение. Инвестируя деньги в обучение персонала, организация  тем самым увеличивает стоимость  самого важного своего капитала - людей. Но при этом некоторые организации  сталкиваются с тем, что, потратив большие  деньги на обучение, они через какое-то время могут не досчитаться значительной части обученных работников - их перекупают другие более «сметливые»  организации. Экономя на обучение персонала, эти компании готовы платить более  высокую зарплату, предоставлять  более широкий набор льгот, лучшее условия работы или большие возможности  для профессионального роста  и продвижения работников. Получается, что мы готовим кадры для других, говорят руководители, столкнувшиеся  с этой проблемой, и выбрасываем  деньги на ветер. Мы вкладываем деньги в обучение, а наших сотрудников  перекупают другие организации. Однако чаще всего винить следует не конкурентов, переманивших обученный персонал, а  самих себя за то, что результаты обучения не были востребованы, за то, что обученный персонал не поощрялся  за достижение более высокого уровня квалификации.

К сожалению, широкое распространение  в работе многих организаций получила такая политика, когда работников направляют на обучение или повышение  квалификации, не предпринимая Никах  усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала  более содержательной, более ответственной, чтобы повысился уровень оплаты их труда, открылись новые перспективы  карьерного роста, продвижения по служебной  лестнице или расширилась сфера  их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую организация может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению.

Для того чтобы снизить риск потери работников, обучающихся либо повышающих свою квалификацию за счет организации, многие компании разрабатывают и  внедряют систему юридических, организационных  и морально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание  в компании этой категории работников. Разработка и реализация специальных  программ, обеспечивающих работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность полученных знаний и навыков - это меры, которые помогают закрепить в организации обученный персонал.

Рассматривая процесс организационных  изменений, эксперты часто указывают  на то, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки  конкурентов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин, среди которых наиболее распространенными являются следующие: