Технология социальной работы с умственно отсталыми детьми

     Экономическую подсистему нужно рассматривать в широком и узком смысле. В широком смысле ее представляют как подсистему общественного производства, т.е. совокупность производительных сил и производственных отношений. Основу ее составляет тип производственных отношений, который определяет характер связей между отдельными элементами подсистемы. Сами связи выступают в виде процессов производства, обмена, распределения и потребления. В узком смысле под экономической подсистемой подразумеваются производственные отношения, которые соответствуют данному способу производства. Экономическую подсистему входят природные, трудовые, материально-вещественные, информационные ресурсы и экономико-управляющие преобразователи. В результате функционирования экономической подсистемы народное хозяйство страны получает различные блага, предназначенные для потребления населением, обороны страны, накопления, возмещения и экспорта.

     Постоянно воздействуя на другие подсистемы, экономическая подсистема одновременно находится под влиянием этих подсистем. Управляемая (производственная) подсистема может рассматриваться как трудовой коллектив бригады, участка, предприятия. Единство социальных отношений составляет социальную подсистему. Цели производства определяются социальной и экономической подсистемами, которые отражают социально-экономическую сторону управления производством.

     Наличие технической, технологической, организационной, экономической и социальной подсистем предполагает их совместное функционирование, что позволяет создать систему в ее законченном виде. Каждая из функциональных подсистем анализируется в рамках иерархической ступени производства, что обеспечивает связь между иерархической и функциональной структурами производства.

     Система управления строится на основе двух ведущих принципов: иерархичности и обратной связи. Принцип иерархичности заключается в создании многоступенчатой системы управления, при которой первичные производственные звенья управляются органами, находящимися под контролем органов следующего уровня. Те в свою очередь подчиняются и контролируются органами следующего уровня и т.д.

     При формировании и совершенствовании систем управления исходят из того, чтобы они максимально соответствовали целям функционирования. Производственная система должна соответствовать всем пяти классам целей: технические, технологические, организационные, экономические, социальные. Во времени цели могут меняться. Поэтому при создании определенной организационной структуры это необходимо учитывать. Она должна быть подвижной, легко реагировать на изменения.

     Постоянный контроль за деятельностью системы осуществляется при помощи принципа обратной связи. Обратная связь - это сигналы, выражающие реакцию объекта на управляющее воздействие. По каналам обратной связи информация о работе управляемой подсистемы непрерывно поступает в управляющую подсистему, которая благодаря этому имеет возможность проверить реакцию объекта управления на команды и корректировать их. В случае несоответствия между фактическим и заданным состоянием системы принимаются меры для ликвидации этого несоответствия. Обратная связь осуществляется через отчетные данные о производительности труда, запасах сырья, незавершенном производстве, производственных резервах.

     Применение различных методов управления при ситуационном подходе зависит от ситуации. На систему оказывает влияние множество факторов в самой организации и во внешней среде, поэтому самым эффективным окажется тот метод, который более всего будет соответствовать данной ситуации. Ситуационная теория нашла широкое применение в практике управления, так как поставила его в зависимость от складывающихся ситуаций и условий. В практике управления менеджеры рассматривают только те факторы, которые оказывают влияние на производство в каждой конкретной ситуации.

     В менеджменте для характеристики системы управления применяются новые понятия и критерии: приростной и предпринимательский типы организационного поведения, стратегическое и оперативное управление, типы реакций предприятий на изменения внешней среды.

     При приростном типе организационного поведения осуществляется ориентация на стабильность, т.е. контроль за максимумом отклонений как внутри организации, так и в отношениях с внешней средой. Для предпринимательского типа, наоборот, характерны стремление к изменениям, способность к сознательному риску, альтернативный выбор при принятии решений.

     Выделяются текущие и стратегические программы. Выполнение текущих программ обеспечивается оперативными подразделениями и оперативным управлением. Это дает возможность добиться выполнения заложенных в программе показателей текущей рентабельности предприятия. Параллельно разрабатываются стратегические программы, предусматривающие новые виды деятельности на перспективу и обеспечивающие их новые связи.

     При плановом производстве и постоянной номенклатуре в административно-командной системе усилия управленца сосредоточивались внутри предприятия. В условиях же рынка деятельность управленческих структур разветвляется. С одной стороны, они обязаны обеспечить высокий уровень производства и качества выпускаемой продукции, а с другой - удовлетворять интересы предприятия за его пределами (сбыт продукции, удовлетворение спроса потребителей, обеспечение сроков поставок, поддержание конкурентоспособности и забота о репутации своего предприятия).

Организационная структура  – упорядоченная совокупность устойчивых взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

     Элементы структуры управления – работники (руководители, специалисты, служащие, а также подразделения, в которых занято определенное число работников, выполняющих свои функциональные обязанности).

Уровень управления –  совокупность структурных единиц (элементов), находящихся на одной ступени  организационной иерархии. Выделение  этих структурных единиц производится в соответствии с общими и конкретными  формами управления. Между структурными единицами существуют связи горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования – это связи координации и кооперации. Вертикальные связи организовывают отношения подчинения. В рамках вертикальных выделяют линейные и функциональные отношения. Линейные отношения характеризуются подчинением по всем функциям управления. Функциональные – подчинение по определенной функции управления.

Несмотря на то, что  все руководители играют определенные роли или выполняют какие-то функции управления, их работа в различных организациях сильно отличается. При этом в больших организациях существует настолько большой объем управленческой работы, что ее приходится разделять.

Существует две формы  разделения управленческого труда, подобные формам разделения любого труда:

горизонтальное разделение управленческого труда - расстановка  конкретных руководителей во главе  отдельных подразделений;

вертикальное разделение управленческого труда - координация  деятельности отдельных руководителей в единое целое.

Вертикальное разделение управленческого труда дает уровни управления. На практике независимо от количества уровней управления их подразделяют на три категории в зависимости  от функций, которые выполняют руководители данного уровня. Описание этих категорий и их содержание в разных подходах различны. Первый подход дает следующие названия и содержание категорий:

руководители технического уровня - руководят выполнением различных  организаций и действий; руководители управленческого уровня - заняты управлением и координацией внутри организации, согласуют усилия различных подразделений и отделов; руководители институционального уровня - разрабатывают долгосрочные планы деятельности, занимаются адаптацией организации к меняющимся внешним условиям и осуществляют связь организации с внешней средой. Второй подход. На сегодня является наиболее распространенным: руководители низшего звена - стоят непосредственно над рабочими и другими работниками, осуществляют контроль над выполнением производственной задачи (мастера, заведующие кафедрами, старшие медсестры и т.д.). Эта категория является наиболее многочисленной; ее работа очень напряженная и наполнена разнообразными действиями; руководители среднего звена - координируют деятельность руководителей низшего звена (заведующие отделами, деканы, управляющие по сбыту и т.д.). С течением времени количество этих руководителей постоянно возрастает, поэтому в ряде организаций эту категорию делят на два уровня: 1) верхний уровень среднего звена; 2) низший уровень среднего звена.      Система управления персоналом в организации включает такие элементы, как определение целей и принципов управления персоналом, определение объекта и субъекта управления, реализацию общих функций управления и основных конкретных функций по управлению персоналом, определение методов и техники управления, а также подходов к определению эффективности управления персоналом. Для эффективного управления необходимы также обеспечивающие подсистемы управления персоналом. Взаимосвязь вышеперечисленных элементов представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Графическая схема подсистем системы управления персоналом как объекта постановки системы управления персонал

      Процесс  увязывания целей в системе  управления персоналом столь  сложен, что требует стратегического  подхода, включения в систему  управления персоналом выверенной  кадровой политики. Кадровая политика  — это основные правила и  принципы, регламентирующие взаимоотношения с персоналом в организации, которые являются логичным и естественным продолжением производственной, маркетинговой, инвестиционной и других политик организации. Политика в области управления персоналом базируется на базовых и специфических принципах.

     Базовые принципы  — это принципы системности,  обратной связи, нормативности,  вариативности, инновационности,  рефлексивности.

     Специфические принципы  — принципы синергии, корпоративно-этической  специфики.

Принцип системности управления персоналом предполагает взаимное соответствие целей, принципов, организационной структуры, функций и технологий управления персоналом организационной миссии и учет конкретно-исторической реальности государственных и национальных структурных образований.

     Принцип обратной связи означает функционирование и развитие системы мониторинга организационного социально-профессионального фона.

     Принцип нормативности предполагает наличие признанного профессиональной общественностью ядра квалификационных требований, овладение которым гарантирует необходимый минимум компетентности в данной области, отражение его в стандартах организации и должностных требованиях. Принцип вариативности требует разнообразия направлений профессионализации на различных ее этапах при одновременном соблюдении принципа нормативности.

     Принцип инновационности предусматривает организацию и развитие целостной системы профессионального экспериментирования, социально-профессиональной экспертизы, целесообразного осуществления нововведений в управлении персоналом.

     Принцип рефлексивности означает, что специалист последовательно осваивает все более абстрактные фрагменты профессионального пространства, проходя от технологического через управленческий, теоретический к методологическому уровню рефлексии в профессиональной деятельности.

1.2 Организация управления кадровым потенциалом предприятия как одна из составляющих  системы управления  персоналом              

     Под термином «кадровый потенциал» подразумевается совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации. В перечень способностей и возможностей обычно включают: профессиональные знания работников, умения и навыки, компетентность, профессиональную мобильность, инновационность, профориентированность.

     Параметры  кадрового потенциала можно классифицировать следующим образом: психофизиологический потенциал (способности и наклонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость и т.д.); квалификационный потенциал (объем, глубина и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обуславливающих способность работника к труду определенного содержания и сложности); личностный потенциал (уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень освоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей).

     Необходимость управления кадровым потенциалом определяется, в первую очередь, тем, что возможности и способности работников могут быть как задействованы, так и не задействованы в трудовой деятельности; являются гибкими образованиями, обладающими способностью развиваться и изменяться. Под управлением кадровым потенциалом понимается приведение в соответствие способностей работников и целей, условий развития организации.

     Инновационная направленность организации предполагает использование инновационных методов управления кадровым потенциалом.

     В традиционной системе управления кадрами использовались в основном административные методы, которые, хотя и позволяли организации достичь заданных параметров, не могли обеспечить развитие организации в новых социально-экономических условиях, содержащих инновационность как свою сущностную характеристику.

     Система управления кадровым потенциалом, как традиционная, так и инновационная, должна быть ориентирована на выполнение следующих важнейших задач. Во-первых, обеспечение соответствия количественных и качественных характеристик кадров целям организации. Во-вторых, это объединение работников не только на организационном уровне, но и на уровне общих целей, ценностей и традиций, что означает формирование лояльной, высокомотивированной команды профессионалов, объединенных общими целями и корпоративной культурой.

       При этом разные авторы к процессу управления кадровым потенциалом относят разный набор функций. Шапиро С.А. управление кадровым потенциалом представляет через функции планирования и оценки потребности в персонале, поиска и отбора персонала, адаптации персонала. Кузьмина Н.В. представляет управление кадровым потенциалом через системы: управления компетенциями, профессионального обучения и управления деловой карьерой.

      Арсеньев Ю.Н. в качестве ключевой функции управления потенциалом персонала предлагает управление деловой карьерой. Ряд авторов считает, что управление кадровым потенциалом включает такие функции, как планирование, отбор, перемещение персонала, оценка, определение размера заработной платы, разработка системы поощрений, профориентация, адаптация, обучение, продвижение, увольнение.