Технология социальной работы с умственно отсталыми детьми

     Управление трудовой мотивацией. Здесь большое значение имеют как экономические стимулы (привлекательный размер заработной платы, наличие объемного социального пакета, льгот), так и социально психологические, к которым относят комфортный психоэмоциональный микроклимат в трудовом коллективе, эстетику труда, доминирование демократического стиля управления. Хорошо продуманная и, главное гибкая система управления персоналом позволяет не только привлекать квалифицированных работников, трудоустраивать их, но и удерживать в штате организации; Мотивацией персонала может служить оценка профессионально-личностных качеств работников и их трудовой деятельности.

      Эта деятельность необходима для решения различных внутриорганизационных вопросов, связанных с распределением функциональных обязанностей, повышением квалификации сотрудников, их карьерным ростом, перемещением по должностным ступеням или увольнением. на рисунке 4 представлен вариант перемещения по должностным ступеням в ООО «РН-Юганскнефтегаз»

 

Рисунок 4 – Перемещение персонала по должностным ступеням ООО «Юганскнефтегаз»

     Профориентация и комплексная адаптация сотрудников. Данные мероприятия ориентированы на возможно быстрое и эффективное введение нанятых работников в организацию, развитие у каждого понимания предъявляемых к нему требований;

     Повышение, понижение, перемещение работников в рамках штатного расписания, а в ряде случаев – увольнение;

     Повышение профессиональной квалификации работников посредством их профессионального обучения, стажировки, прохождения курсов, стимулирования практик самообразования. Данная деятельность позволяет не только повысить уровень квалификации сотрудников высшего, среднего и нижнего звена, но и выделить в коллективе наиболее перспективных работников, подготовить из их числа руководящие кадры. ООО «РН- Юганскнефтегаз уделяет особое внимание обучению и развитию персонала. Увеличение численности работников, которые прошли обучение представлено на рисунке 5.

 

Рисунок 5 – Тенденция увеличения числа персонала,

прошедших обучение за 2008–2011 гг.

ООО «Юганскнефтегаз»

 

 

     ООО «РН- Юганскнефтегаз ставит перед собой цель развивать работников в тех областях, где могут принести наибольшую пользу. Для этого проводятся оценочные процедуры при приёме на работу, перемещении на вышестоящую должность и отборе в кадровый резерв. 

 

2.3 Мотивация персонала на предприятии

Система повышения квалификации персонала  строится, в первую очередь, на обеспечении  высокого уровня мотивации работников к профес-сиональной деятельности. Сформированная мотивация выступает в качестве внутреннего стимула деятельности человека, импульсно побуждая его к поис-ку оптимальных путей достижения поставленной цели.

Важнейшим из них является мотивация  персонала к эффективной профессиональной деятельности. Определенная модель мотивации существует в каждой социаль- ной службе, в каждом учреждении. Она представ- ляет собой взаимосвязанные принципы и методы, которые применяют представители администра- ции, руководители для стимулирования сотрудников.

Мотивация высокопродуктивного  труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников повышение места, занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики.

В общем случае стратегией и тактикой решения этой проблемы являются мотивация трудовой деятельности и стимулирование. .

Мотивация как стратегия  преодоления кризиса труда основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Такое воздействие в отличие от стимулирования называют мотивированием.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе — на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации. Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального покрытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее. Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превратится в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека,

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Важно также отчетливо  представлять, что мотивация —  это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

     Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование — это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

     Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования, часть которых представлена в таблице 1.

 

 

Таблица 1 – Перечень мотивационных систем в ООО «РН-Юганскнефтегаз»

Форма стимулирования	Основное содержание
1	2
1. Заработная плата  (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за проф. мастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и та) заработную плату
2. Заработная плата  (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2) введение компенсационных выплат; 3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией
3. Бонусы	Разовые выплаты из прибыли  предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это - годовой, полугодовом, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой
4. Участие в прибылях	Выплаты через участие  в прибылях - это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (зарплате базовой)
5. Участие в акционерном  капитале	Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка  акций по льготным ценам, безвозмездное  получение акций
6. Планы дополнительных выплат	Планы связаны чаще всего  с работниками сбытовых организаций  и стимулируют поиск новых  рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные
7. Стимулирование свободным  временем	Регулирование времени  по занятости путем: 1) предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда
8. Трудовое или организационное  стимулирование	Регулирует поведение  работника на основе измерения чувства  его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки
9. Стимулирование, регулирующее  поведение работника на основе  выражения общественного признания	Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске  почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.)
10. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами
	Продолжение таблицы 5
11. Сберегательные фонды	Организация сберегательных фондов для работников предприятия  с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств
12. Организация питания	Выделение средств на организацию питания на фирме; выплату субсидий на питание
13. Продажа товаров,  выпускаемых организацией или получаемых по бартеру	Выделение средств на скидку при продаже этих товаров
14. Стипендиальные программы	Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)
15. Программы обучения  персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)
16. Программы медицинского обслуживания	Организация медицинского обслуживания или заключение договоров  с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели
17. Консультативные службы	Организация консультативных  служб или заключение договоров  с таковыми. Выделение средств  на эти цели
18. Программы жилищного строительства	Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях
19. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей	Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии
20. Гибкие социальные  выплаты	Компании устанавливают  определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы  имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг
21. Страхование жизни	Страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление - членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается
	Продолжение таблицы 5
22. Программы выплат  по временной нетрудоспособности	Покрытие расходов по временной нетрудоспособности
23. Медицинское страхование	Как самих работников, так и членов их семей
24. Льготы и компенсации,  не связанные с результатами (стандартного  характера)	Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний - расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жены (мужа) и т д.; премии и другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением)). Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др. Предоставление такого рода выплат подчеркивает высокий по сравнению с другими статус работника
25. Отчисления в пенсионный  фонд	Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне
26. Ассоциации получения  кредитов	Льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т.д.

 

     2.4 Оценка результативности системы управления персоналом   предприятия

     Внедренная  система, обеспечивающая возможность одновременной работы более 180 подразделений Общества, работающих в локальной сети Общества. При разработке Системы была предусмотрена возможность последующего расширения пользователей системы до 2 000 человек.

     Архитектура системы позволяет в дальнейшем масштабировать систему и расширять функциональность Системы путем добавления новых модулей или модернизации существующих.

     Внедрение Системы позволило достичь следующих результатов:

1) увеличение прозрачности картины по результативности работы подразделений за счет ведения рейтингов эффективности;

2) упрощение анализа эффективности деятельности Общества за счет структурирования информации и отображения ее в оптимальном для восприятия виде;

3) обеспечение перехода к управлению по показателям в соответствии с современными стандартами Управления эффективностью деятельности (Business Performance Management).

В дальнейшем данное решение, разработанное в рамках ИСУЭ НК Роснефть» - ООО «РН-Юганскнефтегаз», будет  использовано при внедрении Корпоративной  Системы Управления Эффективностью Персонала (СУЭП) на базе SAP R/3, которое  сейчас развернуто под руководством Департамента Кадров ОАО «НК «Роснефть».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

1. Безъязычный В.Ф., Киселев Э.В.  Возможности использования процессного  подхода при системном управлении  качеством. [Электронный ресурс]. Режим  доступа: http://www.quality-journal.ru/data/article/82/files/4.pdf (20.06.2009).

2. Коптелов А. Аналитическое исследование "Управление бизнес-процессами  в 2008 году - тенденции и перспективы". [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.ultimus.ru/Stat.htm (15.06.2009).

3. Репин В.В., Лысенко И.Б. Результаты исследования "Внедрение процессного подхода в российских компаниях: тенденции и перспективы". [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.finexpert-training.ru/index.php?ID=152&articleID=307 (04.02.2008).

 

 

 

1. Базаров Ю.Т., Еремина Б.Л. Управление персоналом. Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2002.

2. Веснин В.Р.  Управление персоналом: теория и  практика. – М.: КНОРУС, 2009. – 496с.

3. Кибанов А.Я.  Управление персоналом организации.  Учебник. – 3-е изд., перераб.  и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 638с.

4. Макарова И.К.  Управление персоналом. Наглядные  учебно-методические материалы.  – М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006.

5. Пугачев В.П.  Руководство персоналом организации:  Учебник / В.П.Пугачев. – М.: Аспект  Пресс, 2002. – 279с.

6. Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г. Основы управления персоналом. – Ростов н/Д: Феникс, 2001. – 480с.

7. Трапицын С.Ю.  Мотивация персонала в современной  организации. – СПб.: ООО «Книжный  дом», 2007. – 240с.

8. Управление  организацией: Учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 669 с.

9. Щекин Г.В.  Теория и практика управления  персоналом. Уч.-метод. пособ. –  2-е изд., стереотип. К.: МАУП, 2003. –  280с.

10. http://www.e-disclosure.ru/ /Сервер раскрытия информации эмитентов/