Управление конфликтами

 

Дисфункциональные последствия конфликта

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижению производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами.
4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны – как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия  общения.
7. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблеме.

Правильное урегулирование конфликта ведет к функциональным последствиям, а если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут  образоваться дисфункциональные последствия, то есть условия, мешающие, достижению целей.

 

                                     УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

СТАДИИ КОНФЛИКТА

Управление конфликтами – это целенаправленное действие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или коррекция поведения участников конфликта.

 

Существует множество  способов изучения конфликта, но в любом  случае важной целью является достижение стадии истинного разрешения конфликта – ситуации, при которой устраняются глубинные причины конкретного деструктивного конфликта.

Предпосылки конфликта создают условия высокой вероятности его возникновения. Когда эти предпосылки становятся основой для существенного или эмоционального конфликта между людьми или группами, наступает стадия воспринимаемого конфликта. Конечно, восприятие может отмечаться лишь у одной из конфликтующих сторон. Очень важно разграничить воспринимаемый и ощущаемый конфликты. Когда ощущается конфликт, человек испытывает напряжение, толкающее его предпринимать действия, направленные на уменьшение дискомфорта. Для того чтобы разрешить конфликт, все стороны должны и воспринимать его, и ощущать потребность сделать что-нибудь. Когда конфликт открыто выражается в поведении людей, говорят о проявлении конфликта.  Состояние проявленного конфликта можно разрешить, устранив или откорректировать его предпосылки. Конфликт может быть так же подавлен. Подавление никоим образом не затрагивает предпосылок конфликта; контролируется лишь проявление конфликтного поведения. Например, одна или обе конфликтующие стороны могут игнорировать конфликт в процессе ведения дел друг с другом. Подавление представляет собой способ поверхностного и часто временного разрешения конфликта. Такие конфликты могут тлеть и порождать конфликты по тем же вопросам в дальнейшем. Если говорить о краткосрочном периоде, и те и другие могут стать лучшим, чего может добиться менеджер, до тех пор, пока не удастся изменить предпосылки конфликты.

Нерешенные существенные конфликты могут привести к постоянному  эмоциональному дискомфорту и перерастанию в диструктивный эмоциональный конфликт между людьми. Напротив, окончательное разрешение конфликта способны создать условия, снижающие вероятность возникновения конфликтов в дальнейшем и облегчающие способы их решения.

 

Методы разрешения конфликтов

Среди управляющих воздействий  по отношению к конфликту центральное  место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предотвратить. Поэтому очень важно уметь  выходить из конфликта.

Разрешение конфликта  – это совместная деятельность его  участников, направленная на прекращение  противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте.

Разрешение конфликта  представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор метода разрешения конфликта, формирования плана действий, его реализацию, оценку эффективности его действий.

 

 

 

 

 

КОСВЕННЫЕ МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

Косвенные методы управления конфликтом характеризуется тем, что  исключает прямое взаимодействие с  личностью. Это методы воздействия  преимущественно на организационные  конфликты, возникающие  из-за неправильного  распределения полномочий, организации  труда, принятой системы стимулирования и т.д.

Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от работника или от группы. Здесь должны быть упомянуты: уровень результатов, источники информации, система полномочий и ответственности, определены политика, процедуры и правила.

Уменьшение взаимозависимости. Когда возникает производственный конфликт, менеджеры могут попытаться отрегулировать степень взаимозависимости индивидов или рабочих подразделений степень взаимозависимости индивидов или рабочих подразделений. Одним из простейших способов является разъединение, которое направлено на прекращение или уменьшение частоты контактов между конфликтующими сторонами. В некоторых случаях можно изменить выполнение задания, таким образом, чтобы уменьшить количество координирующих моментов. Хотя разъединение и может уменьшить напряженность конфликта, оно может также привести и к дублированию усилий, и к нерациональному размещению ценных ресурсов.

Второй метод – это создание буфера; его можно использовать в тех случаях, когда вводимыми ресурсами одной группы является конечная продукция другой. Классическая техника создания буфера предусматривает накапливание товарно-материальных запасов, или буфера, между двумя группами в такой мере, что бы любой избыток или недостаток конечной продукции поглощался этой прослойкой и не оказывал непосредственного воздействия на конфликтующую группу. Хотя эта техника уменьшает конфликт, ее широкому внедрению мешает то, что она увеличивает стоимость товарно-материальных запасов. Это вступает в противоречие с принципом доставки «точно вовремя», которую сегодня оперативное руководство оценивает столь высоко.

Обращение к общим  целям позволяет сосредоточить внимание потенциально конфликтующих сторон  на достижение результата, в равной степени  желанного для обеих сторон. Эффективное достижение комплексных целей требует совместных усилий двух или более работников, поэтому установление таких целей, которые являются общими для всех работников, и может служить методом предотвращения конфликта.

Ссылки на иерархию позволяют использовать для разрешения конфликта цель инстанций. В этом случае решения проблемы просто передаются вверх по служебной лестнице старшим менеджерам. Этот способ так же имеет свои ограничения. Менеджеры далекие от реалий повседневной деятельности, могут не суметь распознать истинные причины конфликта, и предлагаемое решение может оказаться поверхностными.

Изменение мифов  и сценариев. В некоторых случаях удается справиться с конфликтом при помощи сценария, или рутинного поведения, которое становиться частью организационной системы. Сценарии становятся ритуалами, которые позволяют конфликтующим сторонам дать выход накопленному напряжению и в то же время осознать свою взаимозависимость в рамках своей организации. Например: ежемесячное совещание «руководителей подразделений», которое проводиться для координации и решения возникающих проблем, на самом деле является форумом для достижения внешнего соглашения.

Структура системы  вознаграждений (материальных или нематериальных) может как способствовать возникновению конфликта, так уменьшить возможность их возникновения. Система вознаграждений должна быть организованна таким образом, чтобы поощрялись те работники, действия которых помогают добиться общеорганизационных целей и которые стараются подойти к решению проблем комплексно. Наоборот система вознаграждения не должна поощрять работников, добивающихся решения узких проблем за счет других отделов и подразделений.

 

ПРМЫЕ МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

Как правило, истинное разрешение конфликта может произойти только тогда, когда удается идентифицировать глубинные существенные и эмоциональные причины конфликта и найти такое решение, которое позволит всем конфликтующим сторонам оставаться в выигрыше.

Конфликт по типу «проигрыш-проигрыш» имеет место в тех случаях, когда никто не получает желаемого. Глубинные причины такого конфликта остаются не тронутыми, поэтому в будущем очень высока вероятность возникновения аналогичного конфликта. Конфликт по типу «проигрыш-проигрыш», зачастую имеет место, когда при его разрешении практически не используется настойчивое поведение, а управление конфликта принимает формы: избегание, приспособление, сглаживание. Такое мирное существование игнорирует истинную суть данного конфликта и не редко ведет к фрустрации и негодованию. О компромиссе мы говорим тогда, каждая из сторон жертвует чем то в пользу другой. Поскольку в результате никто не получает всего, что ему хочется, остаются предпосылки для возникновения конфликта в дальнейшем.

Конфликт по типу «выигрыш-проигрыш», в процессе одна из конфликтующих сторон достигает желаемого за счет другой стороны; при этом желания последней игнорируются. Эта ситуация, характеризующаяся высоким уровнем настойчивости и низким уровнем сотрудничества. Она может быть следствием конкуренции, в процессе которой одна из сторон достигает победы за счет силы, превосходства навыков и доминирования. Стратегии типа «выигрыш-проигрыш» не способны разобраться с конфликтами и склонны подавлять притязания по крайней мере одной из конфликтующих сторон. В результате существует вероятность возникновения аналогичного конфликта в будущем.

 Конфликта по типу «выигрыш-выигрыш» характеризуется сочетанием настойчивости и высоким уровнем сотрудничества. Сотрудничество, или решение проблемы, подразумевает признание того факта, что все конфликтующие стороны допустили какие-то ошибки, нуждающиеся в исправлении. При этом акцент делается на сбор и обработку информации в процессе дискуссий и выбора того или иного решения. Ситуация по типу «выигрыш-выигрыш» устраняет причины сохранения или повторного возникновения конфликта поскольку нет ни избегания, ни подавления. В данной ситуации все относящиеся к делу вопросы открыто обсуждаются. Окончательная проверка решения заключается в том, все ли конфликтующие стороны видят, что решение:

1. соответствует целям каждой из сторон;
2. приемлемо для обеих конфликтующих сторон;
3. запускает процесс, в котором все заинтересованные стороны открыто и честно принимают на себя ответственность за факты и чувства.

Достичь такого успеха –  означает добиться истинного разрешения конфликта.

Хотя именно сотрудничество и решение проблемы является наиболее предпочтительной альтернативой, их применение затрудняется нехваткой времени и энергии.

 

ПЕРЕГАВОРЫ КАК МЕТОД РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

Переговоры представляют собой широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликта переговоры включают в себя набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

- существование взаимозависимости  сторон, участвующих в конфликте;

- отсутствие значительного  различия в возможностях (силе) субъектов  конфликта;

- соответствие стадии  развития конфликта возможностям  переговоров;

- участие в переговорах  сторон, которые реально могут  принимать решения в сложившейся  ситуации, которые имеют власть  в сложившейся ситуации

Считается, что переговоры целесообразно вести только с  теми силами,  которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут  повлиять на исход событий. Можно  выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

- первичные группы - затронуты  их личные интересы, они сами  участвуют в конфликте, но не  всегда от этих групп зависит  успешное ведение переговоров.

- вторичные группы –  затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени.

Могут существовать еще и  третьи силы, так же заинтересованные в конфликте, но еще более скрыты.

ЦЕЛИ И РЕЗУЛЬТАТЫ ПЕРЕГОВОРОВ

В процессе переговоров необходимо учитывать две важные цели: одна имеет к сути вопроса, вторая к  взаимоотношениям. Существенные цели касаются результатов, имеющих отношение к вопросам «содержания» переговоров. Цели взаимоотношений касаются результатов, показывающих, добросовестно люди участвуют в процессе переговоров, а так же любых последствий, которые могут возникнуть при совместной работе после завершения процесса переговоров.

К сожалению, многие переговоры ведут к разрушению отношений, поскольку  участвующие в них стороны  слишком озабочены задачами, связанными с сутью вопроса и личными  интересами. Напротив, эффективные переговоры имеют место в тех случаях, когда удается решить задачи, связанные с сутью вопроса, и одновременно сохранить или даже улучшить отношения между людьми. Они ведут к выявлению сферы общих интересов и выработке совместных решений во благо всех сторон.

Менеджеры и руководители групп должны быть готовы вести переговоры, по крайней мере, в трех ситуациях. При двусторонних переговоров менеджер договаривается непосредственно еще с одним человеком. При групповых переговорах менеджер является членом группы, в которой ведутся переговоры с целью прийти к общему решению. При межгрупповых переговорах, менеджер является членом группы, которая ведет переговоры с другой группы.

 

СТРАТЕГИИ И ТАКТИКИ ПЕРЕГОВОРОВ

Используемый метод, или  стратегия переговоров может  определить их окончательный исход. При дистрибутивных переговорах  акцент делается на «позициях», каждая из сторон пытается заявить свои права  на «часть пироги». При интегративных  переговорах (принципиальных) акцент делают на вопросах выгоды. Все участники  пытаются увеличить «размер пирога», а не отхватить от него кусок побольше.