Влияние материальной ответственности на организационную лояльность сотрудника

Первый атрибут — это то, что  в психологии называется локусом  контроля. Кто или что первичная  причина лояльности — сам человек, его убеждения и нормы или  внешний мир в лице компании, родителей, друзей и т.д.

Вторым атрибутом, создающим пространство преданности, является время. Преданность, как и благонадежность, является процессом, а не чем-то застывшим. Раз это процесс, то время его важнейшая характеристика.

Итак, эти два атрибута создают двухмерное пространство [12].

Рисунок 1- Модель лояльности персонала

 

                     Внутренние причины

 

Прошлое время  1  2          Будущее время

 

                 4       3 

 

 

 

Внешние причины        

Квадрат 1. «Ветеран». Человек,  лояльность которого определяется этим квадратом, характеризуется устремлением в прошлое. Он знает, как было хорошо раньше, и готов много выдержать ради своей компании. Он знает, что на таких, как он, компания держится, и она на него надеется. Он не может предать компанию, так как их ценности за прошедшее время так согласовались, что теперь уже и не разобрать, чем обладал человек до прихода в компанию, а что принесла она в его жизни.

Переменить такого человека непросто, сами попытки могут вызвать гнев с его стороны.

Квадрат 2. «Мечтатель». Сотрудник, преданность которого обозначена как лояльность «мечтателя», отличается тем, что часто она определяется будущим и, как следствие, может иметь мало отношения к настоящему. Человек считает, что его компания станет лучше, что ему станут платить больше, что товар, который они производят, наконец, станет безвредным для потребителей. Такое отношение сотрудника является зыбкой опорой для создания крепкой лояльности.

 Квадрат 3. «Зомби». Человек предан компании под влиянием чьих-то убеждений. Например, таких как: «Поступай таким образом, и если ты будешь достаточно хорош, то получишь много благ». При этом вознаграждение находится в будущем. Однако, если человека однажды сделали лояльным, повторить этот «подвиг» не составит большого труда.

Квадрат 4. «Наследник». Человека убедили, что эта компания достойна его преданности. Аргументы при этом использовались из прошлого. Так, родители говорят своему ребенку: «Иди по моим стопам, смотри как я хорошо живу. Твоя жизнь будет еще безоблачнее». Некоторые люди поддаются уговорам и вступают в «наследство».

Данная модель интересна прежде всего тем, что  предлагает многомерные пути классификации типов лояльности.

В.И. Доминяк предложил рассматривать  формирование лояльности с точки  зрения системы. Так, в системе выделяются следующие этапы:

                Первый этап — этап медленного развития (становления);

                Второй этап — этап интенсивного роста;

     На третьем этапе происходит стабилизация;

      Четвертый этап стадия «умирания». 

Рисунок 1. - Развитие системы

Применив этот закон к развитию лояльности в организации, В.И. Доминяк приводит  свою линию развития лояльности персонала, в основе которой лежит принцип  реализации  ожиданий.

• До прихода на работу в организацию потенциальный сотрудник изначально не владеет информацией об организации или владеет в минимальном объеме (аналогия с «нулевой» точкой). В процессе принятия решения о поступлении на конкретное место работы, он накапливает знания об организации, условиях работы, предоставляемых бонусах и т.п. Одновременно складывается и идеальная картина ожиданий потенциального сотрудника. Его лояльность к организации, которую можно назвать потенциальной, или предварительной, растет (предположительно по S-образной кривой). На стадии стабилизации он входит в организацию. С момента входа эта лояльность начинает снижаться в силу расхождений между идеальной картиной ожиданий и реальной картиной условий организации.
• С момента входа в организацию у сотрудника начинает формироваться лояльность, основанная на реальном опыте взаимодействия с организацией. Это воспринятая лояльность. В ее основе  лежит  субъективная  оценка сотрудником  возможностей,  перспектив  реализации  ожиданий. Она также должна развиваться по S-образной кривой.
• Итоговая (суммарная) лояльность состоит из потенциальной и воспринятой лояльности. Таким образом, результирующая кривая развития лояльности вытекает из двух кривых: потенциальной лояльности и воспринятой лояльности (рисунок 1.2).

Формирование суммарной лояльности: t0 — «нулевой» момент, tвх — момент входа в организацию, t — время, Р — лояльность

Рисунок .1 - Формирование лояльности

В работах В.И. Доминяка показано, что  итоговая лояльность тем выше, чем  больше совпадений между идеальной картиной ожиданий работника и реальной картиной предоставляемых возможностей в организации (то есть кривая потенциальной лояльности может и не опуститься до нулевой отметки). То есть лояльность  формируется  во  многом  за  счет  реализации  ожиданий. Согласно принципу, заложенному в данную модель,  отсутствие реализации мотивов работника ведет  к  снижению  лояльности,  восприятие возможностей реализации ведет к ее увеличению.

 Таким образом, мы под лояльностью будем понимать определение, данное В. И. Доминяком. Лояльность - доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия [2].

 В современной теории лояльности выделяется несколько моделей:

• Модель лояльности Р. Маудэя, Л. Портера и Р. Стирса; 
• Трехкомпонентная  структура организационной  приверженности Е.  В.  Сидоренко; 
• Трехкомпонентная модель преданности Мейера и Аллен;
• Атрибутивная модель лояльности К.В. Харского
• Модель развития лояльности В. Доминяка.

Среди представленных моделей наиболее «молодой и перспективной» является модель развития лояльности В. Доминяка, учитывающая уровень реализации ожиданий сотрудника, определяющих лояльность данного работника к этой организации, а также дающая возможность составления плана дальнейшего повышения лояльности в конкретной организации.

 

2. Уровни лояльности

Нелояльность работников  ведет  за собой серьезные последствия, вплоть до  нарушения безопасности и снижения конкурентоспособности организации. Однако умелое управление лояльностью работников позволяет в разы повысить эффективность  деятельности всей фирмы. Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский.

Менеджеры по персоналу выделяют следующие  уровни лояльности[3]:

 1. Атрибутивная лояльность - это начальный уровень верности делу или организации. Ее возможно проследить лишь по внешним признакам — визуальным атрибутам. Пока человек использует такой предмет с логотипом организации, он, безусловно, проявляет свою лояльность. Однако ее можно считать исчерпанной, как только он забывает о подарке.

2. Поведенческая лояльность. Этот уровень находит отражение  в соблюдении устава— как официального, так и «неписанного», которые должны соблюдаться сотрудниками. Но не все с одинаковой готовностью следуют внутренним правилам. Поведенческая лояльность может быть обусловлена каким-либо мотиватором: пока он напрямую затрагивает цели, человек следует уставу.

3. Стереотипная лояльность тесно связана со способностями человека, его опытом и умениями. Если у сотрудника есть «навык верности», то работодателю не нужно прикладывать усилий, чтобы завоевать или воспитать лояльность, правда, и непосредственного влияния на ее уровень он оказать не может

4. Идейная лояльность для большинства людей является предельной, основывающейся на их жизненных убеждениях и ценностях. Такая лояльность характерна для членов политических партий, общественных организаций, религиозных общин и очень ценна для бизнес-структур.

5. Идентификационная  лояльность. Она не зависит от денег, настроения окружающих и других факторов, обычно влияющих на преданность делу, идее или другому человеку. Это крайне редкий вид лояльности. Самый простой пример такой лояльности — отношение к компании ее владельцев, высших руководителей. Такого человека нельзя подкупить или запугать, поскольку изменить самому себе – это значит потерять и уничтожить себя.

Так же, в настоящее время специалисты  строят иерархию нелояльности:[8]

• Нелояльность. Характеризуется критическим отношением, затягиванием решений и выполнений заданий, бездействием в критических ситуациях. Сотрудник ориентирован на поиск оправданий, а не результативных решений. Нахождение такого работника в компании объясняется вынужденностью. При этом он всегда потенциально готов покинуть организацию, если будут предложены лучшие условия труда.
•          Сильная нелояльность. Сотрудник демонстрирует пренебрежительное отношение, позволяет себе негативные высказывания в адрес фирмы коллегам и клиентам. В его трудовом поведении четко прослеживается превышение полномочий. Иногда такие работники позволяют себе сокрытие важной информации. От просто нелояльного работника он отличается так же активным открытым поиском нового места работы.
•        Очень сильная нелояльность. Здесь проявляется самое разрушительное отношение к компании – ненависть. Сотрудник предпринимает осознанные действия, которые вредят компании. Наиболее характерными из них являются негативные высказывания о компании конкурентам и широкой  общественности, а так же готовность перейти к конкурентам, предоставив им секретную информацию.

Согласно глобальному исследованию лояльности, проведенному компанией Walker Information в 2000 г., только 34% сотрудников в мире «полностью лояльны» по отношению к своим работодателям; 8% («податливые») лояльны, но могут сменить работу; 27% (группа риска) готовы уйти в любую минуту; 31% не хотят, но вынуждены оставаться, т.е. находятся «в тупике» [5].

Гордятся работой в своей  компании ²/₃ сотрудников, но только половина из них ощущают искреннюю личную привязанность к работодателю.

Таким образом, менеджеры по персоналу выделяют следующие уровни лояльности:

• Атрибутивная лояльность -  это начальный уровень верности делу или организации проявляющийся в визуальных атрибутах.
• Поведенческая лояльность. Этот уровень находит отражение в соблюдении устава—  как официального, так и «неписанного», которые должны соблюдаться сотрудниками.
• Стереотипная лояльность тесно связана со способностями человека, его опытом и умениями и включает в себя «навык верности».
• Идейная лояльность для большинства людей является предельной, основывающейся на их жизненных убеждениях и ценностях.
• Идентификационная лояльность. Она не зависит от денег, настроения окружающих и других факторов, обычно влияющих на преданность делу, идее или другому человеку. Это крайне редкий вид лояльности, присущий топ - менеджерам.

Так же, в настоящее время специалисты строят иерархию нелояльности:

• Нелояльность характеризуется тем, что сотрудник ориентирован на поиск оправданий, а не результативных решений, бездействует  в критических ситуациях, затягивает решение и выполнение заданий.
• Сильная нелояльность. В трудовом поведении сотрудника четко прослеживается превышение полномочий, человек позволяет себе негативные высказывания в адрес фирмы коллегам и клиентам, демонстрируется пренебрежительное отношение.
• Очень сильная нелояльность. Сотрудник предпринимает осознанные действия, которые вредят компании. Наиболее характерными из них являются негативные высказывания о компании конкурентам и широкой  общественности, а так же готовность перейти к конкурентам, предоставив им секретную информацию.

Согласно глобальному исследованию лояльности, проведенному компанией Walker Information в 2000 г., гордятся работой в своей компании ²/₃ сотрудников, но только половина из них ощущают искреннюю личную привязанность.

 

1.3 Лояльность сотрудников сквозь призму материальной ответственности.

Каждый руководитель мечтает иметь  максимально ответственный персонал. С этой целью фирмы проводят семинары и обучающие тренинги, разрабатывают систему найма персонала, основываясь на этом качестве. Самый простой способ стимуляции ответственности у работника – это возложение на него материальной ответственности.