Влияние социально – психологического климата на корпоративную культуру

В фирму выходит секретарь с отличными навыками. Она прекрасно знает компьютера, свободно говорит по-английски. Через 1.5 недели ее непосредственный начальник (кстати, у него впервые оказался в подчинении секретарь) и просит подыскать ему новую сотрудницу. Его устраивает ее квалификация, она нравится по-человечески, но... она все время попадает впросак. Предыдущий опыт работы - маленькая фирмочка с малообразованным начальником, без особых условностей, традиций и этикета. А здесь столько всего надо запомнить и учесть.

Можно долго говорить про интересные традиции компаний, которые формировались десятилетиями, про их сложную корпоративную культуру. Но, наверное, более интересно (так, как менее известно), что же происходит в российских компаниях с полностью российским менеджментом. Если сравнить ситуацию, которая имела место 3-4 года назад, то тогда, говоря о своих потребностях в персонале, руководители почти всегда ограничивались требуемой квалификацией и анкетными данными. Может быть, когда речь шла о секретаре, вспоминали про внешние данные. Сейчас все стало по-другому. С одной стороны, потому, что стал более разнообразен рынок. С другой - руководители стали понимать, что корпоративная культура и сотрудники как ее выразители определяют позиционирование фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, имидж. А психологический климат и доброжелательные отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не «для дяди».

2.2 Исследование социально - психологического  климата.

2.2.1 Диагностика социально-психологического климата.

Изучение социально-психологического климата можно строить на основе практических (наблюдение, беседа, анализ результатов деятельности, анализ движения кадров и состояния служебной дисциплины, обобщение независимых характеристик и др.) и психологических методов, требующих специальной подготовки (социометрический опрос, анкетирование, шкалирование, референтометрия и др.).

При наблюдении и беседе с работниками целесообразно использовать косвенные признаки (показатели) уровня развития социально-психологического климата.

Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:

1. уровень текучести кадров;
2. производительность труда;
3. качество продукции;
4. количество прогулов и опозданий;
5. количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;
6. выполнение работы в срок или с опозданием;
7. аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;
8. частота перерывов в работе.

Предложенные ниже вопросы помогут оценить атмосферу в коллективе.

1. Нравится ли вам ваша работа?
2. Хотели бы вы ее поменять?
3. Если бы вам сейчас предстояло заняться поиском работы, остановили бы вы свой выбор на вашем настоящем месте?
4. Достаточно ли ваша работа для вас интересна и разнообразна?
5. Устраивают ли вас условия на вашем рабочем месте?
6. Удовлетворяет ли вас оснащение, оборудование, которое вы используете в работе?
7. Насколько удовлетворяет вас оплата труда?
8. Имеете ли вы возможность повысить свою квалификацию? Хотите ли воспользоваться такой возможностью?
9. Устраивает ли вас объем работы, которую вам приходится выполнять?
10. Не перегружены ли вы?
11. Приходится ли работать в нерабочее время?
12. Что в организации совместной деятельности вы предложили бы изменить?
13. Как бы вы оценили атмосферу в вашем трудовом коллективе (дружеские отношения, взаимное уважение, доверие или зависть, непонимание, напряженность в отношениях)?
14. Устраивают ли вас отношения с вашим непосредственным руководителем?
15. Часто ли возникают в вашем коллективе конфликты?
16. Считаете ли вы своих коллег квалифицированными работниками? Ответственными?
17. Пользуетесь ли вы доверием и уважением у ваших коллег?

Руководитель может целенаправленно регулировать характер отношений в группе и влиять на СПК. Для этого необходимо знать закономерности его формирования и осуществлять управленческую деятельность с учетом факторов, влияющих на СПК.

2.2.2 Изучение социально – психологического климата анкетного опроса.

При изучении социально – психологического климата за основу берутся следующие показатели:

1. Удовлетворенность членов группы характером и содержанием труда. Этот показатель можно определить по ответам на такие вопросы анкеты, как:

• Довольны ли Вы своей работой?
• Оцените условия труда, в которых Вам приходится работать.
• Насколько Вы удовлетворены характером работы, состоянием техники и оборудования, распределением производственных заданий, нормированием труда и пр.?

2. Удовлетворенность взаимоотношениями с товарищами по работе и менеджерами. Это выясняют, например, с помощью следующих вопросов:

• Удовлетворены ли Вы своей фирмой?
• Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями с непосредственным менеджером, его стилем, приемами и методами работы?
• Как развито чувство ответственности у Ваших товарищей по работе?
• Как развита взаимопомощь, поддержка, сотрудничество?
• Оцените взаимоотношения в Вашей группе, отделе.

3.Удовлетворенность системой морального и материального стимулирования.

4. Стиль руководства фирмой. Он в основном бывает авторитарным или демократичным.

5. Отношение сотрудников фирмы к работе, товарищам, менеджерам. Здесь возможны, например, такие вопросы:

• Обсуждаете ли Вы с коллегами по работе свои личные дела?
• Оцените Ваше самочувствие в момент личного разговора с Вашим менеджером:
1. отличное, бодрое;
2. хорошее, спокойное;
3. равнодушное;
4. плохое, напряженное;
5. скверное, угнетенное.

6. Установки и ценностные ориентации сотрудников фирмы.

• От кого, по Вашему мнению, зависит успешный ход экономической реформы в Вашей организации?
1. от рядовых сотрудников;
2. от менеджеров;
3. от коммерческих структур;
4. от правительства страны;
• Что нужно сделать в первую очередь для успешной работы Вашей организации?

1. сменить устаревшее оборудование;
2. освоить новейшую технологию;
3. сменить менеджеров;
4. сменить хозяина предприятия.

7. Трудовая и общественная активность сотрудников. Здесь выясняется выполнение норм выработки, повышение качества продукции, участие в общественно-политических движениях.

8. Уровень конфликтности сотрудников - причины конфликтов, их напряженность, направленность, типы, скорость и качество разрешения.

9. Реальная и потенциальная текучесть кадров. Реальная текучесть кадров - определяется по объективным данным отдела кадров. Потенциальная текучесть кадров - может быть выявлена по ответам на вопрос анкеты: «Собираетесь ли Вы в ближайшем будущем сменить место работы и профессию?».

10. Профессиональная подготовка персонала.

• Проводится ли в Вашей организации работа по аттестации персонала?
• Существуют ли курсы повышения профессионального мастерства? Посещали ли Вы эти курсы и когда?

Для каждого из вышеприведенных вопросов анкеты предполагается 3-, 5- или 7-балльная шкала ответов.

Задавая подобные вопросы анкетируемым, исследователь в результате выясняет круг проблем организации. Математический анализ данных позволяет выявить характеристики и факторы благоприятного и неблагоприятного психологического климата.

Если спк не неблагоприятный, то организационные приемы предполагают:

1. приглашение профессионального психолога. Этот шаг диктуется простыми соображениями: если человек почувствовал себя больным, он обращается к врачу; если менеджеры пришли к выводу, что в их организации сложился нездоровый социально-психологический климат, необходимо обратиться к специалисту;
2. проведение конкретного эмпирического исследования с целью определения причин неблагоприятных взаимоотношений сотрудников;
3. информирование организации о результатах исследования (на собрании, совещании и пр.);
4. принятие коллективного решения об устранении объективных факторов, негативно влияющих на климат;
5. контроль за реализацией коллективного решения и состоянием социально-психологического климата.

Социально-психологические приемы опираются на результаты проведенного исследования и предполагают в основном следующее:

1. определение неформальной структуры группы, выявление лидера и его роли в группе. Необходимо дать ответ на вопрос о том, направлена ли деятельность лидера на благородные цели - защита интересов членов своей группы, создание благоприятного климата, повышение уровня развития группы, или, напротив, лидер преследует эгоистические цели - повышение своего статуса, престижа в ущерб интересам группы;
2. определение уровня развития группы, социально-психологическая коррекция групповых процессов и состояний;
3. определение причин конфликтов в группе и применение социально-психологических способов их конструктивного разрешения;
4. коррекция формальной и неформальной структуры группы (например, посредством перевыборов формального лидера - бригадира, профсоюзного деятеля);
5. социально-психологическая коррекция взаимоотношений в трудовом коллективе (проведение социально-психологических тренингов и психологических консультаций).

2.2.3 Психологическое обеспечение внедрения инноваций.

Многие этапы в жизни каждой из зарождающихся, активно функционирующих и заканчивающих свое существование организаций связаны с различными моментами успешного или неуспешного, активного или пассивного, научно обоснованного или «слепого» внедрения инноваций, или нововведений. Уровень, широта и глубина инноваций, учет внутренних и внешних переменных организации многом определяют успех нововведений. При этом если внешние переменные успеха часто отражают стабильность либо нестабильность экономической системы или конкретной ситуации, то, поскольку организации представляют собой системы, созданные людьми, внутренние переменные являются результатом решений, принимаемых руководством и сотрудниками организаций.

Существует целая область научных знаний «инноватика» - ее предмет нововведения, и в ней есть большой психологический блок.

Инновационный процесс затрагивает, как правило, цели, структуру, задачи, технологию и человеческие ресурсы организации, которые мы называем внутренними взаимосвязанными переменными, и именно они являются предметом внимания психолога, работающего в области внедрения нововведений в различных организациях.

2.2.4 Исследование социально психологического климата (экспресс – тест).

Для исследования социально психологического климата организации был придуман тест, который не занимает много времени и может проводиться даже в рабочее время, и не помешает рабочему процессу.

                                                                                                               Таблица 2.2.

Форма для заполнения.

Ситуация	Нет	Скорее нет	Да	Скорее да
1. В случае срывов неудач на  фирме всегда идёт активный  поиск виновных.
2. Многие сотрудники стремятся  обезопасить себя докладными  записками и другими бумагами.
3.Доступ к информации зависит  от положения работника (в глазах  начальства) а не от его функций.
4. Нет ясности в том, какие цели  ставит перед собой фирма, группа.
5. Если допущена ошибка, то об  этом первый узнаёт не допустивший  её работник, а его начальник или его коллеги.
6. Господствует «эгоизм группы».
7. Сотрудники редко относят к  себе принятые решения. Скорее  они воспринимают эти решения не как свои, а как - «Что, начальники наши не знают, куда это всё ведёт?»
8. Спокойно и планомерно заняться  своей работай, удаётся после рабочего дня. До этого всегда появляются дела поважнее.
9. Большинство руководителей не  строят управление на коллегианальной основе. Прямо или косвенно они дают понять что предпочитают «ясную» систему «приказ – подчинение».
10. Когда речь идёт о руководителях, обычно говорят: «Эти там на верху!»
11. Конфликты возникают чаще всего  из-за мелочей.
12. Совещания длятся долго и  завершаются безрезультатно.
13. Насколько хорошо работник справляется  со своими обязанностями, он узнаёт  крайне редко. Он даже не знает, по каким критериям оценивают его труд.
14. Трудно и почти бесперспективно  выдвигать и «пробовать» новые  и предложения по совершенствованию производственных процессов.
15. Энтузиазм в работе – редкость.
16. В принципе работники чётко  делятся на 2 вида: «старики» и «новички».
17. Многие работники «окапываются», заняты подстраховкой «на всякий  случай жизни», используя для этого свои должности и проявляя бдительность в отношении своих прав.
18. Когда оценивается работа, чаще  всего это происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений.
19. Многих работников мучает мысль, зачем они так долго учились  тому, чего не дают применить. Они чувствуют, что не могут показать на что способны.
20. Не часто работники осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожают интересам фирмы и их собственным.
21. Работники не хотят коллективного  управления. Не хотят знать куда идёт фирма хотят делать то что им укажут и не переживают если эти указания могут быть неверными.

Результаты теста:

После того как все плюсы и минусы подсчитаны, можно сделать вывод о том какой социально психологический климат у работников тои или иной фирмы. Чем выше результат в колонках «нет» и «скорее нет» тем лучше психологический климат и зрелость коллектива выше. Следовательно, чем выше результат в колонках «да» и «скорее да» тем выше опасность конфликтов и неприятностей для фирмы и группы.

2.2.5 Пример социально – психологического  климата.

Начальник накричал на подчинённого, тот передал в агрессивной форме посыл дальше, в итоге нарушается нормальный рабочий ритм, сотрудники 1-2 часа, под впечатлением услышанного обсуждают руководство. Затраты очевидны. При этом может возникнуть проблема, требующая быстрого решения, но так как в охарактеризованной выше ситуации сотрудникам не хочется обращаться в офис (по понятным причинам), работа стоит, а деньги уходят.

 

3 Практическое применение теории  корпоративной культуры и социально – психологического климата.

3.1 Организация ООО «Кузбасский  компьютерный центр».

Чтобы рассмотреть тему влияние социально психологического климата на корпоративную культуру, организация у которой из-за неблагоприятного социально – психологического климата сложилась «ужасная» корпоративная культура будет самым ярким примером.

Такая организация существует, и речь пойдет о «ККЦ», еще его называют «Кузбасский компьютерный центр», но официальное название его ООО «НКЦ» (Новокузнецкий Компьютерный Центр).

Почему же ККЦ г. Новокузнецка выступает в роли самого яркого примера. В первую очередь, конечно же, из-за глупого еще совкового способа управления внутри данной организации. В этой компании очень интересный и в своем роде уникальный микроклимат. За последние, скажем 1,5 года, наблюдается страшная текучка кадров! Были случаи, когда, не вытерпев глупости, и бездарного управления персоналом (неспособность высшего руководства филиала грамотно ставить цели перед сотрудниками) увольнялись целиком целые отделы! Например, в середине 2006 года ушел сетевой отдел практический в полном составе! В конце 2006 осень-зима что-то подобное случилось с отделом поставок. За последние 6 – 7 месяцев сменился целиком отдел корпоративных продаж, кроме начальника и зам. начальника отдела. Помимо этого поменялось:

• Комендант (зам. директора по хоз. части) – 3 человека
• Грузчики (в штате 1-2 человека) – поменялись человек 5
• Сотрудников склада 3 или 4 состава по 3 человека
• Системных администраторов (требуется 1) – 4 человека

Что же не устраивает сотрудников в ККЦ?

1. практический  никому и никогда не выплатили  при увольнении компенсацию за отпуск;