Влияние социально – психологического климата на корпоративную культуру

2. все зарплаты  в данной компании являются  серыми! И не отражаются в полной  мере в соответствующих службах  надзора. Только с начала 2007 года бухгалтерия стала «белеть»;

3. поскольку  официальная зарплата может быть  в 3 раза меньше реальной, в данной компании практический никогда не выплатят за больничный!;

4. что касаемо  студентов - устраиваясь в данную компанию, не пытайтесь вспоминать про трудовой кодекс и обязанности работодателя предоставлять внеочередной отпуск в сессионное время!;

5. Отпуск  сотрудника не может превышать 30 дней и использовать его можно  не чаше чем раз в пол  года и отдыхать за раз более 14 дней;

6. дни без  содержания, о которых говориться  в том же самом Трудовом  Кодексе РФ тоже мало кто, когда получал в этой компании!

Получается: заболел сотрудник, предупредил, ушел на больничный все официально.… Возвращается с больничным листом, ему оплачивают за 2 недели больничного так 1 700р примерно и говорят: «не нравиться – увольняйтесь!» Или - «не нравиться?- подай на меня в суд!»;

7. материально  ответственные сотрудники всегда  в данной компании страдают от беспредела в «1С», а именно: с ней просто твориться там странные вещи! То есть сегодня фактуру провели, завтра ее нет… или, допустим, есть у человека на складе определенное оборудование, а по факту, сколько не ищи, его нет! А потом оказывается что давно его продали известные люди а доказать складскому работнику это невозможно…так и получалось с завидным постоянством что те из сотрудников кто не имели достаточной наглости что бы искать недостачи - долго выплачивали их из своего кармана!;

8. Устроиться  в ккц, имея голову на плечах  не сложно, а вот уволиться  без проблем большая редкость! Очень часто просто не выплачивают, что должны, морочат голову с подотчетом;

9. постоянное нарушение трудового соглашение с сотрудниками, Трудового Кодекса РФ 
10. активная торговля пиратскими ОС.

Отдельно хотелось бы рассказать о чрезмерной тяги руководства экономить деньги! Местами доходило до смешного…

Могут купить линолеум, в офисную часть здания,… вымерив его таким образом, что бы не осталось ни сантиметра лишнего... постелить его кусками, а через 3 месяца он начнет задираться, и его снова будут перестилать! Или разрабатывая проект, для какого ни будь холдинга,… ну не буду говорить какого именно, находчивый читатель сам поймет, ибо компаний с таким оборотом у нас всего две. Так вот разрабатывают проект стоимостью 5 или 6 цифр, так Руководство зарежет оборудование ради того, что бы сэкономить 3-5% стоимости, а в итоге каналы связи остаются без защиты от гроз и наведенных токов!! В итоге это потом начинает гореть,…  
Кстати, еще слово о совковом управлении данной компании.. большое количество проектов и тендеров выигрывается… Господа, мне думается все слышали краем уха об «откатных»

Далее что касаемо торговли… многие и так знают что в этой компании не самые конкурентные цены! Да и срок поставки от 2 недель до бесконечности…

Сравнивать с другими компаниями города ККЦ не стану. Достаточно просто позвонить в любую приличную компанию и в ККЦ и сравнить цены!

Почему такая компания все еще держится на рынке?

Потому что держится она на конкретных отделах и людях! Это в основном начальники отделов! Как ни крути в ККЦ достаточно приличный отдел по ремонту ПК! И достойный уважения отдел по ремонту копировальной техники! В чем роль начальников отделов? Они являются буфером, фильтрующим через себя маразм директора Новокузнецкого филиала. Спокойней всего рядовым сотрудникам отделов.

Все что описано выше – камень в начальство, потому что только оно является фактором формирования социально – психологического климата, а вследствие и корпоративной культуры.

Но в данной компании еще остались достойные сотрудники, но часто их энтузиазм не поддерживается высоким руководством, а является следствием их личного альтруистического склада их характера.

Вывод: всё ещё можно изменить в лучшую сторону, если руководство остановиться и подумает.

3.2 Советы руководителю.

Что нужно и не нужно делать для улучшения корпоративной культуры и социально - психологического климата.

Связывайте вознаграждения непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом.

Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.

Всеми силами реализуйте принцип, требующий, чтобы каждый работник явным образом был вознаграждён при увеличении производительности организации в целом.

Поощряйте работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.

Обращайте особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программ перестройки и совершенствования должностных обязанностей и рабочих мест.

Не допускайте возникновения и развития ситуации, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда, или заставлять работать сверхурочно).

Не пытайтесь повысить стандарты качества с той поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (т.е. не отказываться от выпуска продукции не удовлетворяющих новым стандартам, не платите больше за более высококачественные компоненты не переводите на другую работу, и не увольняйте людей не способных выполнять работу в соответствии с новыми стандартами) до тех пор пока у вас не появится возможность оплатить издержки связанные с переходом к этим стандартам).

Не создавайте значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения.

Не старайтесь представить дело, так что программы повышения производительности труда фактически направлено на повышения удовлетворённости работой и её значимости.

Не поддерживайте создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ними и остальными работниками.

3.3 Первые шаги на пути совершенствования корпоративной культуры.

В журнале «Управление персоналом» напечатана статья «Формирование корпоративной культуры на предприятии», в которой обобщен опыт организации и проведения работ по совершенствованию корпоративной культуры. Автор статьи пишет что «разработка официальной философии предприятия – это всего лишь первые шаги на пути к созданию новой корпоративной культуры. Руководитель предприятия вполне осознает, что процесс осмысления, освоения и реального применения новой философии управления в деятельности предприятия - процесс трудоёмкий и длинный».

Конечная цель совершенствования корпоративной культуры – адаптация к быстро меняющейся среде, приобретённые мобильности, гибкости, конкурентоспособности, живучести в условиях рынка.

«Формирование корпоративной культуры – это попытка конструктивного влияния на социально – психологический климат, поведение сотрудников. Современный менеджмент рассматривает корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели».

Что такое философия фирмы? Исходя из определения философии (фирма общественного сознания, направленная на выработку мировоззрения, системы идей, взглядов на мир и на место в нем человека и исследующая познавательное, ценностное, этническое и эстетическое отношение человека к миру), это – основа мировоззрения фирмы, коллективного сознания организации, фундаментальные определяющие идеи, принципиальные взгляды на окружающий мир и себя в нем, являющиеся регулятором поведения и критерием его оценки.

«Философия управления» включает три составных элемента: миссию, базовые цели (принципы) и кодекс делового повеления сотрудников.

Сначала исследуем уже сложившуюся корпоративную культуры ККЦ:

1. Проведём опрос персонала разных уровней и подразделений.
2. Исследуем правила и нормы поведения, индивидуальные и групповые интересы через отношения между руководителями и подчинёнными (учёт интересов подчинённых, умение слушать, взаимопонимание, доверие к подчинённым и т.д.), ожидание подчинённых, стиль руководства.
3. Исследуем социально – психологический климат.

Уровень патриотизма по отношению к организации рассматриваются через такие факторы как:

1. Информированность о целях организации
2. Гордость за свой труд
3. Правильность оценки трудового вклада работника его руководителем
4. Вовлечённость
5. Мотивация
6. Ответственность
7. Карьерные устремления
8. Стремления поменять место работы

После этого на первом этапе внедрения новой философии организации решено, что этот процесс будет осуществляться за счёт:

• разработки и распространения специально брошюрки
• аттестации, в которую будут включены вопросы философии организации,
• обучение работников,
• наглядной агитации (лозунгов, плакатов).

Ведущая роль при внедрении новой корпоративной культуры принадлежит службам управления персоналом. Необходима должность менеджера по персоналу. Работа с персоналом должна получить статус стратегической значимости в деятельности предприятия. Новая система распределения полномочий осуществляется через положения о подразделениях и должностные инструкции, куда вводятся цели, методы и принципы современного управления, критерии оценки выполнения функций. То же относиться к системе стимулирования.

Вот как должны выглядеть элементы философии теперь:

Миссия:

1. Служить обществу и потребителям, создавая высококачественную продукцию.
2. Организовать эффективные коммуникации надёжными системами связи по индивидуальным заказам потребителя.
3. Повышать качество жизни людей.

Базовые цели (принципы):

1. Рост к взаимной выгоде компании, потребителей, общества.
2. Справедливую прибыль – высокому качеству компании.
3. Прогресс во всём – основа корпоративной культуры.
4. Наша команда – единая команда, высокий дух.
5. Качество нашей продукции – это лицо компании.
6. Каждый работник – достояние фирмы.

Кодекс поведения:

1. Имидж фирмы – наша честь и гордость.
2. Желание потребителя – для нас закон.
3. Творческий потенциал каждого – общей цели.
4. Трудовой коллектив - наша общая семья.
5. Полному доверию – высочайшую ответственность.
6. Организуй себя: делай трудное - привычным, а привычное - лёгким.

3.4 Организация решения проблем, связанных с совершенствованием и развитием корпоративной культуры.

Данная задача не имеет единственного правильного решения, нет возможности дать рецепты на все случаи жизни. Системы сложны, уникальны они живые постоянно меняющиеся. Так же уникальны и переменчивы ситуации, в которых они находятся. Однако можно предложить целесообразный перечень этапов разработки проблемы, который используется в науке, а её достижения показывают, что научный метод решения проблем достаточно эффективен. Научный подход к решению проблем в менеджменте принимает вид системного управления, управления по целям, управления по отклонениям, и хотя в этих методах управления есть различия, все они базируются на системном и ситуативном подходе.

Пример процедур подходящих для решения проблем, относящихся к корпоративной культуре и её отдельным элементам.

3. Определение широкого круга специалистов, для подготовки аналитических прогностических докладов по перспективам развития фирмы.
4. Заслушивание докладов определение состава и границ тем и времени на их рассмотрение.
5. Определение круга субъектов развития фирмы: групп и личностей, на которых повлияют изменения в фирме и которые способны повлиять на развитие событий.
6. Ранжирование субъектов и определение трёх более важных. Разработчики стратегии пришли к выводу, который сейчас признан хрестоматийным: наиболее важные группы – это клиенты компании, её акционеры и сотрудники.
7. Уточнение ожиданий каждой из группы и прогнозирование динамики их ожиданий.
8. Определение конечных результатов развития фирмы, показателей, критериев эффективности и достижения конечных результатов (параметрированное описание состояние фирмы на основе ожиданий субъектов развития).
9. Определение состава возможных критических событий, способных повлиять на развитие фирмы в области политики, техники, клиентов, персонала и т.п.
10. Выбор наиболее существенных критических, кризисных явлений и их подробная разработка.
11. Оценка степени вероятности наступления критических событий.
12. Оценка степени вероятности взаимовлияния кризисных событий и их совместного действия.
• подключение проектных групп для детальной разработки и планирования отдельных альтернативных вариантов развития и действий фирмы. Развитие пойдёт своим естественным путём, следуя существующей логике;
• произойдут радикальные изменения на рынке услуг;
• произойдут радикальные изменения в правительстве и административных органах;
• произойдут радикальные экономические события, типа кризиса экономики.

 

13. Анализ полученных результатов увязка по предыдущим фазам уточнение ожиданий субъектов, конечных результатов и т.п., доработка проекта.
14. Разработка сценариев развития фирмы если:
15. Выяснения степени готовности фирмы к развитию по каждому из сценариев.
16. Разработка планов мероприятий, поведения фирмы в условиях развития событий каждому из сценариев в случае применения той или иной стратегии: реактивной, активной внутренней, активной внешней, комбинированной.
17. Выбор нескольких альтернативных вариантов действий, имеющих наиболее долгосрочные следствия для предприятия.
18. Рассмотрим этапы научного целевого исследования культурологических проблем корпорации.