Кадровая политика

    Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

    Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Проще говоря, это норма, показывающая, как часто работник приобретает и теряет работу.

    Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

    Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

    Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Кадровая стратегия в деятельности организации

     Кадровая стратегия — набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.

Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, базируется на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.

    Наличие на предприятии кадровой стратегии означает, что:

• привлечение работников, их использование и развитие осуществляется не стихийно, а целенаправленно и продумано, в соответствии с долгосрочными целями развития предприятия;
• ответственность за разработку, реализацию и оценку долгосрочных целей в области управления человеческими ресурсами принимают на себя руководители высшего звена организации;
• существует взаимосвязь между долгосрочными целями управления человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами.

    На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, и включает в себя несколько элементов. Прежде всего к ним относится система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.

    Другой элемент стратегии - приоритеты, или ведущие принципы распределения ресурсов (в данном случае - человеческих). Их можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; выделять пропорционально потребно-

разделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности.

     Элементом стратегии являются и правила осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами. Для выработки стратегии необходима совместная работа многих людей, поэтому в крупных западных фирмах для этой цели часто создаются специальные группы в 10 - 15 человек, состоящие из руководителей основных подразделений и специалистов высшей квалификации, представителей коллектива, внешних консультантов. Их усилиями разрабатываются ключевые принципы стратегии, ее альтернативные модели и сценарии событий.

    Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий, учитывающих все возможные изменения ситуации. Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия банкротства. Однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные стратегии, отражающие пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся стратегия маркетинга, стратегия производства, финансовая стратегия и т.д.

    Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если последний представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если такое разделение существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития объектов на основе взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.

    Функциональные  стратегии могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

    Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М.Портера, можно выделить три их варианта:

• лидерства в низких издержках;
• дифференциации;
• фокусирования.

    Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров повседневного спроса и завоевания новых рынков на основе снижения цен.

    Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими.

    Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного из сегментов рынка и реализацию на нем одной из двух предыдущих стратегий.

    Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии:

• стратегия роста;
• стратегия умеренного роста;
• стратегия сокращения;
• комбинированная стратегия.

    Стратегия роста присуща, прежде всего, молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год.

Кадровые стратегии таких фирм должны быть направлены прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.

    Стратегия умеренного роста присуща организациям, занимающим прочные позиции и действующим в традиционных сферах, например, в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами - несколько процентов в год.

    Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала.

    Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее "санацию", избавиться от всего устаревшего.

    Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании досрочного выхода на пенсию, сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификации работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.

    На практике имеет место комбинированная, или селективная, стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих стратегий.

Особую роль здесь играют кадровые службы.

    Концепцию и перспективные ориентиры разрабатывает отдел стратегического планирования при исполнительном директоре по стратегическим службам "человеческих ресурсов". К аналитической работе привлекаются корпоративные и внешние ученые и консультанты, используются статистические и прогнозные материалы, учитывается опыт конкурентов. На этой основе готовится комплексный доклад "Организационный анализ", который обобщает и систематизирует цели и задачи корпорации в сфере труда в рамках долговременных глобальных тенденций, экономических и социально-политических изменений и ложится в основу стратегии по труду.

   Рассмотрим пример кадровой стратегии предприятия:

 

General Electric Company

     Компания General Electric Company (GE) центром кадровой стратегии сделала максимально возможное использование квалификации и творческого потенциала своих сотрудников.

    Исторически ситуация  к компании отличалась выраженной  ориентацией на контроль. Персонал  играл подчиненную роль в стратегии  предприятия. «Стремление управлять, контролировать и вести... усиливается благодаря 100-летней традиции GE измерять собственную ценность количеством людей, которые работают на одного человека, и тем, содержит ли собственный титул слово «менеджер» или нет. Несколько лет назад менеджеры GE не знали лучшего комплимента, чем когда им говорили, что они держат все в железной руке». Другими словами, задачами менеджера являлись определение необходимых мероприятий по работе с персоналом и на основе определенной бизнес-стратегии их осуществление.

    Главную идею сегодняшней, ориентированной на трудовые и человеческие ресурсы стратегии GE описывают так: «Для нас существует только один путь достичь большего результата с меньшими затратами; расти и побеждать - мы должны каждого отдельного работника вовлечь в деятельность, каждого мотивировать, воодушевить и вознаградить... Мы ставим все на наших сотрудников: мы даем им средства, которые им необходимы и оставляем им максимальную свободу действий». Таким образом, стратегия предприятия базируется на том, что успех деятельности зависит от готовности к работе и творческого потенциала сотрудников.

    Важным инструментом управления для выявления способностей сотрудников является так называемая постановка цели-максимума. «Максимальная постановка целей... означает, что цели ставятся заоблачные, никто не знает, как их достичь. А если мы знаем, как достичь, то цель поставлена недостаточно высокая. Такие кажущиеся недостижимыми цели - это тот самый вызов, когда наша команда может показать все лучшее».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

    В работе  изучены  основные этапы проектирования  кадровой политики, факторы которыми  определяется кадровая политика. Была рассмотрена сущность кадровой стратегии, а также приведен пример стратегии реальной организации.

    Подводя итоги, можно сказать, что задачей кадровой службы любой организации является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности предприятия. Очевидно, что это потребует немалых усилий со стороны менеджеров по персоналу, но результат стоит усилий. Поэтому руководитель, который осуществляет эффективное управление персоналом, умело использует различные методы стимулирования труда, а также старается соединить судьбы работников и организации в единое целое, скорее всего, добьется больших успехов.

    Кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно. О кадровой политике знают, и стараются её применять в своих организациях, зная, что она является большим шагом на пути к эффективному функционированию организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. А.В.Петровский. Менеджмент. - М.: Политиздат, 2006.
2. Управление персоналом: учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.Еремина.- М.: ЮНИТИ, 2002
3. Управление персоналом: учебник / Под ред. И.Б. Дураковой. - М.: ИНФРА-М, 2009г.
4. П.А.Златанина . Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2007
5. Т.В.Зйцева, А.Т. Зуб. Управление персоналом.- М.: ИНФРА-М,2006