ИТ Управление проектом

Методы управления проектами позволяют:

- определить цели проекта и  провести его обоснование;

- выявить структуру проекта  (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

- определить необходимые объемы  и источники финансирования;

- подобрать исполнителей, в частности,  через процедуры торгов и конкурсов;

- подготовить и заключить контракты;

- определить сроки выполнения  проекта, составить график его  реализации, рассчитать необходимые  ресурсы;

- рассчитать смету и бюджет  проекта;

- планировать и учитывать риски;

- обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое [1].

Управление проектами –  методология (говорят также - искусство) организации, планирования, руководства, координации  трудовых, финансовых и материально-технических  ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных  методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте  результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и  удовлетворению участников проекта [2]. Представляет интерес так называемая «процессная» концепция управления проектами, получившая распространение на Западе. Суть ее состоит в том, что сложная интегрированная природа управления проектами описывается через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи. В данном случае под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией управления.

Различают следующие варианты схем управления проектом:

 «Основная» система. Руководитель (менеджер) проекта – представитель («агент») заказчика финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любое юридическое или физическое лицо – участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление. В этом случае менеджер проекта обеспечивает координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проектами (кроме заказчиками) не состоит.

Преимущество системы – объективность  проект-менеджера, недостаток – риск за результаты проекта целиком возлагается  на заказчика.

 Система «расширенного управления». Руководитель (менеджер) проекта несет ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним, заказчиком и участниками проекта. Как и в «основной» системе, им может быть любое юридическое или физическое лицо – участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление и способное отвечать по своим обязательствам перед заказчиком. Проект-менеджер управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. В этом случае риск возлагается на менеджера проекта в пределах контрактных условий.

Система «под ключ». Руководитель (менеджер) проекта – проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта. К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности.

К специфическим инструментам управления проектом относятся:

1. Определение проблемы и постановка  задачи.

2. Установление промежуточных этапов (разделение проекта на отдельные  фазы).

Четкая формулировка проблемы и  постановка задачи важна для:

• Осмысления проекта и установления этапов выполнения;
• Выделения наиболее важных проблем;
• Создания модели обмена информацией;
• Определение ожидаемых результатов;
• Разработки рекомендаций после завершения работ.

На этапах выполнения проекта принимаются  решения о:

• Продолжении или корректировке задания;
• Уточнении последнего этапа;
• Форме завершения последнего этапа.

Разделения проектов на этапы позволяет  контролировать ход его выполнения. Наглядно этапы прохождения проекта  представлены на Рис. 1.1.

Рис.1.1. Этапы прохождения проекта

 

Выделение этапов в проекте должно быть тщательно обдумано. Одной из причин неудач в реализации проекта  является нечеткая организация сотрудничества и несогласованность внутри рабочей  группы, а также между группой  и организацией.

Для эффективного управления проектами  система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (говорят также  – декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системе его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

Структура проекта призвана определить направление деятельности, которую  необходимо осуществить, и связывает  элементы работы, которые предстоит  выполнить, как между собой, так  и с конечной целью проекта.

Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.

Управляемыми параметрами организационного проекта являются:

- объемы и виды работ по  проекту;

- стоимость, издержки, расходы по  проекту;

- временные параметры, включающие  сроки, продолжительность и резервы  выполнения работ, этапов, фаз  проекта, а также взаимосвязи  работ;

- ресурсы, требуемые для осуществления  проекта, в том числе: человеческие  или трудовые, финансовые ресурсы,  материально-технические, разделяемые  на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия  и детали, а также ограничения  по ресурсам;

- качество проектных решений,  применяемых ресурсов, компонентов  проекта.

Проект и процесс его реализации, осуществления являются сложной  системой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой является управление проектом.

Для деловых людей начало проекта  связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств  в его выполнение.

Окончанием существования проекта  может быть:

- ввод в действие объектов, начало  их эксплуатации и использования  результатов выполнения проекта;

- перевод персонала, выполнявшего  проект, на другую работу;

- достижение проектом заданных  результатов;

- прекращение финансирование проекта;

- начало работ по внесению  в проект серьезных изменений,  не предусмотренных первоначальным  замыслом (модернизация);

- вывод объектов проекта из  эксплуатации.

Обычно как факт начала работ  над проектом, так и факт его  ликвидации оформляются официальными документами.

Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие  работники на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту.

Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом, и включают: планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалерский учет, администрирование.

Подсистемы  управления проектами формируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемых элементов проекта, относительно самостоятельных в рамках проекта. Предметные области и сроки, трудовые ресурсы, стоимость и издержки, доходы, закупки и поставки по проекту, риски проекта, информацию и коммуникации, качество и пр. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут добавляться специфические подсистемы.

         Подсистемы системы управления проектом по основным предметным областям подразделяются на: управление содержанием проекта, объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное (координационное) управление, управление информацией и коммуникациями.

Технология  управления проектами включает следующие основные элементы:

- формирование модели проекта;

- организация рабочей группы;

- разработка системы коммуникаций  проекта;

- управление рисками в проекте;

- анализ эффективности выполнения  работ проекта.

Профессиональной средой менеджера  является его практическая деятельность в системе управления организацией. Именно она определяет требования к  знаниям менеджера в области  управления организацией, сформулировать соответствующие методы управления на базе оперативной разработки и  реализации проектов, позволяющих быстро адаптироваться к дальнейшим изменениям требований рынка.

1.3. Формирование рабочей группы и деятельность людей в проектах

          Управление  проектом имеет особенности и  сложности. Рабочая группа, созданная  для реализации проекта, решает  новые задачи, отличающиеся от задач, которые стоят перед существующими функциональными подразделениями.

Рис.1.2. Управление командой проекта.

Между рабочей группой и всей организацией должна быть устойчивая связь, так как реализация проекта  должна осуществляться в сотрудничестве с существующими подразделениями  и результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру. Например, введение дистанционной системы  образования в вузе должно происходить  в сотрудничестве с деканатами, кафедрами  и другими подразделениями.

Каждый член рабочей группы имеет, как правило, двух руководителей (руководителя группы и руководителя функционального  подразделения). Для управления проектом может быть выделен специальный  руководитель. Структура группы по проекту зависит от сложности  проекта. Если это, например, модификация продукта, то создается ограниченная рабочая группа, в состав которой входят отделы разработки новой продукции, производства, маркетинга и обслуживания. Такая группа подчиняется руководителю соответствующего отдела.

Если же речь идет о радикальных  нововведениях, в составе группы могут быть выделены: технический («рабочий») руководитель, решающий, что и когда  должны делать сотрудники; научный («профессиональный») руководитель, отвечающий за качество выполнения работы; руководитель-организатор, обеспечивающий личные интересы сотрудников (заработная плата и т.п.).

Руководители образуют координатную группу, в задачи которой входит:

• Определение цели проекта;
• Назначение руководителей рабочих групп;
• Создание рабочих групп;
• Постановка задачи;
• Контроль за реализацией проекта (качество, время, расходы);
• Принятие решения о продолжении работ по проекту;
• Роспуск рабочих групп;

Рабочие группы выполняют свою часть  проекта; отвечают за планирование и  контроль, составление отчетов для  координирующей группы и всей организации.

При отборе кандидатур в рабочую  группу руководствуются следующими критериями:

• Компетентность и опыт;
• Наличие специальных знаний в проблемной области;
• Возможность привлечения к работе;
• Власть и авторитет в организации;
• Способность разрешать конфликтные ситуации;
• Отношению к делу;
• Личный интерес и мотивация.

Надо учитывать, что руководитель проекта играет решающую роль в организации  работы. Поэтому по своим личным качествам, способностям и полномочиям  он должен иметь авторитет в глазах руководителей функциональных подразделений.

В практике менеджмента применяются  различные методики управления рабочей  группой например, планирование бюджета  и контроля за затратами; управление информационными потоками и т.п. Однако эти методики не являются специальными для рабочей группы, они применяются для управления любыми процессами. Универсальной является и процедура организации совещаний по проекту, принятия решений и т.п.

Деятельность в проектах относится  к сотрудничеству между людьми, которые  намерены вместе достичь успешного  его завершения. Работа в проектах и управление ею, таким образом, является проблемой кадрового менеджмента. Управление следует рассматривать  не как право руководителя проекта  отдавать распоряжения, а как меру, способствующую изменению отношения (поведения). Другими словами, руководство  предполагает достижение единой цели через других людей и вместе с  ними.