ИТ Управление проектом

Руководство включает в себя следующие аспекты:

- руководство сотрудниками, участвующими  в проекте, и их интеграция;

- координация сотрудничества;

- информация и отчетность;

- принятие решений;

- проведение обсуждения проекта.

При этом вы кадровом менеджменте  различаются несколько видов  стилей управления. Спектр стилей управления здесь может находиться в пределах диапазона от авторитарного до демократического. Различия в стилях руководства важны для проектной деятельности, поскольку именно от них исходит воздействие на производительность труда.

При оценках применения стиля управления необходим индивидуальный подход. В  особенности в тех проектах, где  требуется высокая чувствительность по отношению к различным представлениям и идеям, стиль, не предполагающий участия  в управлении практически немыслим. В таких случаях управление должно ориентироваться не только на требования тех, кто руководит, но и тех, кем  руководят, в особенности если управление представляет собой преходящий феномен сотрудничества. При рассмотрении руководящей формы управления, осуществляемой самим руководителем, следует исходить из ограниченного временного промежутка, поскольку после завершения проекта управление передается только на определенные промежутки времени. [2, c. 53]

Руководство проектом часто сопровождается сменой ролей, то есть активное руководство сменяется на пассивную роль того, кем руководят, и наоборот. Ситуативные обстоятельства могут сделать сотрудника руководителем, но может случиться и так, что он будет руководим на другой позиции.

Анализ затрат времени обычных  менеджеров показал, что поддержание  отношений и управление кадрами  занимают здесь особое положение. То же может быть отнесено и к управлению проектами, несмотря на то, что менеджеры  и руководители проектов в значительной степени вовлечены в выполнение профессиональных задач. Менеджер проекта  здесь несет двойную ответственность, во-первых, как руководитель, а во-вторых, как эксперт, выполняющий специфические  задачи в соответствии с предлагаемой структурой проекта.

Стопроцентная профессиональная работа в проекте предполагает стопроцентное  посвящение ему. В современном управлении проектом, отличительным признаком  которого является сокращение времени, соответствие этому требованию едва ли возможно.

Управление проектом, при котором  важные аспекты управления, ориентированного на личность, отодвигаются на второй план или даже вовсе опускаются, через  некоторое время обречено на провал. Управление, ориентированное на людей, являет собой шанс к удачному сотрудничеству.

1.4. Управление трудовыми  ресурсами проекта и менеджмент  человеческих ресурсов проекта

В общем случае человеческие ресурсы  проекта - это совокупность профессиональных, деловых, личностных качеств участников проекта и членов его команды  и их возможностей (влияния, "веса", связей и т. п.), которые могут быть использованы при осуществлении  проекта. Трудовые ресурсы являются частью человеческих ресурсов, рассматриваемых  как измеряемый ресурс в проекте.

Персонал - это конкретные индивидуумы, частью которых является их квалификация, исполнение функционально-должностных обязанностей и пр., что описывается в рамках штатного расписания проекта [4].

В проекте всегда есть то, что управляется  посредством использования некоторых  процессов, и то, что в процессном виде управлению не поддается.

Чем можно "управлять" в проекте  с точки зрения управления процессами?

Трудовыми ресурсами и штатом проекта, то есть теми объектами управления, которые "измеряемы" в основном в количественной форме.

Чем можно "управлять" в проекте  в условиях недостатка информации и  слабой прогнозируемости поведения  объекта управления при принятии того или иного управленческого  решения? Иначе говоря - с позиции "менеджмента" и "искусства"?

Человеческими ресурсами и персоналом, то есть теми объектами управления, которые измеряемы частично - и  то в основном в качественной форме.

Когда мы говорим о современном  менеджменте применительно к  человеческим ресурсам и персоналу, то имеем в виду управление неизмеряемыми величинами.

Планировать можно то, что поддается  измерению. В рамках организационного планирования проекта проводится расчет требующихся для его осуществления  трудовых ресурсов.

В этом случае планируются сроки  и длительность использования (загрузка, трудозатраты) менеджеров и специалистов. Также определяется стоимость привлекаемых трудовых ресурсов, исходя из их квалификации, потребностей и возможностей проекта, видов работ (пакетов работ), соответствующей рыночной или нормативной стоимости их работ (услуг) и пр. Производится также назначение персонала на определенные работы (пакеты работ) и/или направления работ.

Во всех специализированных программных  продуктах (ПП) по управлению проектами  используются блоки по управлению штатом и трудовыми ресурсами с хорошими коммуникационными возможностями  для совместной работы персонала  по проекту.

Для проекта важно понимание  границ применимости программных продуктов  в области управления человеческими  ресурсами: там, где речь идет об "управлении человеком" как измеряемым ресурсом, специализированных программных продуктов  по управлению проектами достаточно.

В проектах, в которых человеческий фактор имеет решающее значение, ориентация только на управление "трудовыми  ресурсами" и "штатом" без учета  организационной и профессиональной культур, индивидуальных особенностей членов команд и других плохо идентифицируемых и измеряемых характеристик команд часто приводит к конфликтам, трудностям "на ровном месте" и провалу всего проекта.

Основная философия организации, ее культура играет более значимую роль в достижении успеха проекта, чем  технологические и экономические  ресурсы, организационная структура  и соблюдение сроков исполнения проекта.

Культура Команд различного типа в  проекте в общем случае включает в себя национальную, корпоративную, организационную и профессиональную культуры.

Типы культур описываются следующими основными характеристиками:

• Корпоративная культура включает в себя систему ценностей, ментальность и модель действий родительской (исполняющей) организации, в структуре которой находится проект и команда, а также других основных участников проекта.
• Организационная культура включает в себя систему ценностей, ментальность и модель действий КМП.
• Профессиональная культура включает в себя систему профессиональных ценностей, профессиональное мышление и модель профессиональной деятельности участников проекта и как индивидуумов, и как членов КМП.

Преодоление различий в культуре, профессиональной ориентации, стереотипов  работы членов КМП достигается посредством  использования специальных подходов и технологий.

Для создания эффективной КМП необходимо гармонично соединить различные  системы ценностей, ментальности и  образы действий, носителями которых  являются члены команды - индивидуумы, в интегрированном пространстве проекта (см. рис. 1). Поэтому принципиально  важным отличием состоявшейся КМП от другого типа команд, работающих в  другой организационно - деятельностной модели, является организационная и профессиональная культура именно ПМ.

 

Рис.1.2. Создание КМП из индивидуумов посредством выработки командной  управленческой культуры.

В основном культурологические аспекты  деятельности команд в проекте рассматриваются  в контексте смешанных или  международных команд. Действительно, вопросы отношения к власти, индивидуальному  и коллективному, ответственности, семейным связям, времени, жизни и  т. п. связаны с национальной культурой. Однако практика и анализ составляющих деятельности смешанных команд показывают, что влияние организационной  и профессиональной культуры членов КМП на ее деятельность перекрывает  эффекты от национальных различий.

Организационную и профессиональную культуру ПМ можно считать той  мерой, которая отличает проектные  команды от других типов команд и  которую можно взять в качестве базы при создании и развитии КМП  как в реальной работе по проекту, так и в тренингах.

 

 

 

ГЛАВА 2. Информационная технология и управление предприятием

Сегодня положение дел в рассматриваемой  области характеризуется крайней неопределенностью.

Во-первых, это связано с непрерывным увеличением объема технологических предложений, требующих высоких инвестиций, и соответственно с усилением зависимости от внешних услуг (например, от поставщиков программного обеспечения). Внутрифирменные ассигнования на нужды ИТ растут опережающими темпами по сравнению с другими затратами предприятия. При этом высший менеджмент мало осведомлен об общих расходах в сфере ИТ. Так, компетентные решения фирменного руководства охватывают примерно лишь 5% соответствующих затрат.

Во-вторых, изменяется роль ИТ в хозяйственной деятельности многих предприятий. При выполнении внутрифирменных процессов функция ИТ перестала быть вспомогательной, превратившись в важнейшую составную часть продукта или производственных мощностей. Хозяйственные риски в настоящее время во многом определяются рисками в данной сфере. Реализация же современных высокопроизводительных организационных проектов (например, "виртуальных организаций" без жесткой привязки производственных участков к определенному месту), требует полного использования потенциала ИТ с помощью телекоммуникационных средств.

Не способствует стабилизации быстрый  рост издержек в сфере ИТ. Чтобы контролировать их увеличение и добиться большей гибкости в решении информационно-технологических проблем, многие предприятия идут в основном двумя путями. Первый заключается в том, что фирма создает внутрифирменный информационно-технологический участок, который предлагает услуги и внефирменному рынку, доказывая тем самым возможность рентабельного использования своих мощностей.

Чаще предприятия выбирают другой путь, когда большая часть собственного информационно-технологического персонала переводится в распоряжение вновь создаваемых дочерних компаний или совместных со специализированными информационно-технологическими партнерами предприятий, также самостоятельно выступающих на рынке. На материнском предприятии остается небольшая группа сотрудников, на которую возлагаются функции информационного менеджмента. Высший менеджмент начинает осознавать, какое важное воздействие оказывают

информационно-технологические  решения на сам хозяйственный  процесс и культуру предприятия. Поэтому он чувствует себя все более ущемленным в том плане, что вынужден делегировать соответствующие вопросы внутрифирменным подразделениям или внешним организациям. К тому же первый опыт работы внефирменных информационно-технологических служб не дает особых поводов для оптимизма относительно эффективности решения указанных проблем. В этой связи возникают следующие ключевые вопросы:

• каково отношение ведущего персонала к ИТ, какие последствия вытекают из более эффективной ее организации и использования в производстве новых товаров и услуг;
• что должно знать высшее руководство фирмы в области ИТ, чтобы принимать компетентные решения, в частности в отношении инвестиций;
• в какой мере допустимо делегирование функций в сфере ИТ;
• какова должна быть роль высшего менеджмента в управлении информационно-технологическим потенциалом.

2.1. Взаимоотношения в сфере ИТ

Можно выделить шесть заинтересованных групп, от которых зависит принятие решений в сфере ИТ:

· высшее руководство, которое должно управлять ИТ как

стратегическим потенциалом предприятия;

· специалисты, занимающиеся поиском системных решений для

оптимизации специальных функциональных задач;

· менеджеры отдельных хозяйственных подразделений, которые

должны использовать ИТ в силу логики своей хозяйственной деятельности, чтобы

удовлетворять запросы клиентов, снижать  издержки и т.д.;

· менеджеры служб бухгалтерско-финансового учета, если

таковые предусмотрены организационной  структурой предприятия:

· поставщики ИТ, которые должны предлагать услуги в

строгом соответствии с проблемными установками своих потребителей;

· собственное информационно-технологическое подразделение.

На многих предприятиях подобные группы интересов не получают признания.

Высшее  руководящее звено часто делегирует соответствующие функции группе руководителей, следя за выполнением нескольких заданных показателей. Сознательный отказ высшего менеджмента от своих обязанностей приводит к принятию малокомпетентных решений, постановке нереальных плановых задач. Отсутствует также должная мотивация в этой сфере. В связи с ростом значения ИТ в обеспечении успеха фирмы подобная политика неприемлема. Общефирменное руководство должно в настоящее время найти ответы на следующие два вопроса.