ИТ-стратегия как часть бизнес-стратегии

В разделе «методология» описываются базовые решения и инструкции, а также способы достижения требуемых результатов. Подробно рассматриваются:

- список наиболее критичных проблем бизнеса связанных с ИТ услугами;

- список проблем ИТ;

- список ИТ услуг, которые оказывают (должны оказывать) ИТ подразделения пользователям;

- технические средства;

- информационные системы и ПО;

- рабочие станции;

- телекоммуникации;

- стандартное, общекорпоративное и прикладное ПО;

- поддержка ИТ систем;

- хранение и восстановление данных;

- планирование и внедрение ИТ проектов;

- политика безопасности данных - основывается на положениях концепции (принципы политики безопасности данных) и уточняет технологии дублирования данных и резервного копирования, технологии ограничения доступа, процедуры получения доступа, процедуры восстановления утраченных данных;

- политика безопасности сетевой инфраструктуры – основывается на положениях концепции и уточняет сетевое программное обеспечение, процедуры подключения рабочих станций к сети, процедуры подключения к сети специалистов других организаций выполняющих работы на предприятии, политика доступа пользователей к сети Интернет.

Политика доступа к Интернет описывает работы, требующие доступа к Интернет, технические решения организации доступа к Интернет, ограничения доступа к Интернет.

В разделе «методология» определяется разграничение задач для центральной ИТ службы и для местных. Обычно задачами центральной ИТ службы становятся:

- координации работы ИТ служб;

- разработка стандартов технические и программные средства, на новые виды ИТ услуг;

- контроль и сертификация внутренних решений;

- поддержка централизованных ИТ ресурсов и сервисов;

- координация работ по разработке типового ПО;

- разработка краткосрочной и долгосрочной ИТ стратегии.

В зависимости от принятых решений передаются либо центральной либо местной службе задачи:

- информационно-техническая поддержка своих организаций;

- подбор рядового ИТ персонала;

- анализ потребности местного бизнеса компании в ИТ услугах;

- информационно-техническая поддержка аппарата управления;

- организация, планирования и внедрения ИТ проектов;

- разработка бюджета;

- закупка оборудования;

- обучение ИТ специалистов.

Особое внимание следует уделить специальным услугам автоматизации для управляющего менеджмента предприятия. Основной такой услугой является консолидированная отчетность о деятельности предприятия, описание которой содержит список документов, периодичность, точность (минимально необходимая), источники данных, технологии получения отчетности.

В разделе «план развития» описываются планы, способы реализации и бюджеты мероприятий предназначенных для решений задач развития информационных технологий поставленных перед предприятием и ИТ службой. Стратегия развития ИТ связана со стратегией развития предприятия. Ряд мероприятий плана развития ИТ будут частями мероприятий по развитию бизнеса. План может быть разбит на несколько мероприятий с точки зрения объектов и субъектов, например планы:

- создания и развития технической инфраструктуры;

- реструктуризации ИТ подразделений;

- стандартизации ПО;

- внедрения ERP системы.

В плане создания и развития технической инфраструктуры должны быть подробно расписаны мероприятия развития необходимых и полезных бизнесу технологий, такие как, телефония, серверные решения, кабельные системы, почтовое корпоративное решение, системы поддержки централизованных информационных ресурсов.

План реструктуризации ИТ подразделений содержит последовательность мероприятий по изменению структуры и управления ИТ служб, услуг, кадровой политики и др., например:

- создание центральной ИТ службы;

- создание периодического совета по стратегии ИТ;

- доработка советом по стратегии плана дальнейшей реструктуризации ИТ подразделений;

- ликвидация ряда служб;

- передача задач другим ИТ службам;

- слияние и разделение ряда ИТ служб;

- определения регламента взаимодействия перестроенных служб;

- создание эффективной системы управления ИТ;

- изменение схемы взаимодействия ИТ служб с бизнесом;

- создание новых ИТ услуг;

- передача части ИТ услуг на аутсорсинг в другие организации;

- передача части ИТ услуг внутренним ИТ службам из аутсорсинга.

Если возникают сложности с написанием подробного плана ИТ мероприятий, можно начать с мета-плана – т.е. неподробного плана развития, в котором мероприятия объединены общими целями, например:

- устранения наиболее критичных проблем;

- стандартизации ПО;

- внедрения ERP системы.

Далее в мета-план уточняется до мероприятий, далее уточняются детали и ресурсы мероприятий и т.д. Наиболее правильный путь при создании плана развития – это последовательное планирование комплекса мероприятий по достижению требуемых целей. Например, если цель - повышение точности консолидированной отчетности, то последовательность мероприятий:

- повышение использования ИТ решений в точках сбора информации;

- повышение контроля собранной информации;

- доработка отчетности исходя из увеличения подробности и точности входящей информации.

Другим примером может быть последовательность мероприятий с целью значительного повышения экономической отдачи ИТ решений:

- проведение исследований возможности автоматизации процессов напрямую влияющий на критические факторы успеха бизнеса;

- выявления наиболее интересных проектов с точки зрения критерия эффективность/время внедрения и эффективность/стоимость внедрения;

- запуск выбранных проектов автоматизации.

Если поставлена задача повышения надежности используемых ИТ решений, то нам потребуются мероприятия:

- выделение наиболее опасных точек отказа;

-внедрение систем повышения надежности (обычно это системы дублирования оборудования критических узлов);

-проведение испытаний (искусственное создание критических ситуаций и ситуаций отказа оборудования).

При разработке плана развития ИТ большое внимание следует уделять циклам эффективной эксплуатации выбранных решений. Длительность циклов по любым ИТ проектам должна быть больше, чем сроки их окупаемости.

Таким образом, подводя итог вышесказанному, следует, что ИТ-стратегия фирмы состоит из 3 основных разделов- концепция, методология и план развития. Концепция содержит общие принципы и критерии успеха организации ИТ сервиса на предприятии. В разделе методология описываются базовые решения и инструкции, а также способы достижения требуемых результатов. И последний раздел содержит способы реализации и бюджеты мероприятий предназначенных для решений задач развития информационных технологий поставленных перед предприятием и ИТ службой.

 

1.3 Понятие и методологический инструментарий оценки эффективности ведения бизнеса

 

В настоящий момент в большинстве компаний ИТ-стратегия сформирована, однако часто это достаточно формальный документ, который не делает ИТ-стратегию реально работающей и не связывает стратегические установки и оперативную деятельность ИТ-подразделения. Чтобы ИТ-стратегия из формального документа превратилась в эффективный инструмент стратегического управления, предлагается использовать технологию Balanced Scorecard - BSC (система сбалансированных показателей, ССП), которая позволяет довести стратегию до всех сотрудников ИТ-подразделения и сделать так, чтобы ее реализация стала ежедневной задачей каждого.

Balanced Scorecard - инструмент стратегического управления, направленный на достижение целей организации через реализацию бизнес-процессов и проектов организации, позволяющий задавать четкие сбалансированные количественные измерители целей, гибко и оперативно вносить корректировки в процесс реализации стратегии.

Преимущество внедрения BSC/ССП состоит в том, что ИТ-подразделение получает некую систему координат для организации действий в соответствии со стратегией и возможность последующего ее мониторинга при помощи ключевых показателей результативности - КПР (Key Performance Indicators, KPI).

При построении единой комплексной системы стратегического управления ИТ-подразделением следует учитывать накопленный опыт в области управления ИТ, творчески применяя его к каждой конкретной ситуации. Данный опыт сосредоточен в Библиотеке передового опыта организации ИТ (IT Infrastructure Library, ITIL).

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии. Данные показатели позволяют производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени.

Ключевые показатели эффективности — это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который был придуман, не связан с целью, то есть не образуется исходя из её содержания, тогда нельзя использовать данный термин. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и называется «Управление по целям».

Управление по целям — метод управленческой деятельности, предусматривающий:

- предвидение возможных результатов деятельности;

- планирование путей их достижения.

Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер. Именно он превратил управление — непопулярную и неуважаемую в 50-е гг. XX в. специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки достижения результатов — целей через ключевые показатели эффективности. Согласно Друкеру начальники должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение цели. Современным воплощением управления по целям, является «Система КПЭ», которая включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 20-30 лет и дополняют классическое «Управление по целям».

В зависимости от стратегии компании различают разные КПЭ. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала.

Ключевые показатели эффективности можно разделить на:

- запаздывающие — отражают результаты деятельности по истечении периода;

- опережающие — дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении;

Ключевые показатели эффективности являются частью системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе — зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.

Разработку KPI рекомендуется проводить следующими этапами:

1) получение одобрения и поддержки высших руководителей;

2) создания проектной группы;

3) изменения корпоративной культуры и организация процессов;

4) разработка целостной стратегии развития KPI;

5) разъяснение персоналу достоинств KPI;

6) внесение производственных показателей в базу данных;

7) выбор производственных показателей на уровне команд;

8) выбор решающих KPI для всей организации;

9) разработка структуры отчетности для всех уровней;

10) координация применения решающих KPI;

11) уточнение KPI для поддержания их актуальности.

Существуют следующие правила и принципы внедрения KPI:

1. Правило «10/80/10» - Коплан и Нортон рекомендовали использовать не более 20 KPI. Хоуп и Фрейзер предлагают использовать не более 10. Самой лучшей рекомендацией из существующей практики является правило «10/80/10». Это означает, что организация должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности.

2. Принцип партнерства - успешное решение задачи повышения производительности требует установления эффективного партнерства между всеми заинтересованными лицами: совместная разработка стратегии внедрения системы, необходимость добиться понимания того факта, что требуются перемены.

3. Принцип перенесения усилий на главные направления - повышение производительности требует расширения полномочий сотрудников организации, особенно тех, кто работает непосредственно на «передовой линии»: помощь сотрудникам нуждающимся в повышении квалификации, обеспечение проведения тренингов, эффективное действие коммуникаций.