Внедрение информационных систем

Любое предприятие, проходя через изменения, обычно реагирует на них тем, что выставляет ряд барьеров против вносимых изменений. Таких барьеров существует много. Каждая организация по своему оправдывает ряд возникающих на пути изменений препятствий, например, ссылаясь на коммерческую тайну или отсутствие времени, недостаточное количество денежных средств или специалистов необходимой квалификации, а может и на все сразу.

Можно выделить следующие  группы барьеров:

1. Технологические барьеры заключаются в том, что у предприятия в наличии имеется ограниченное количество недешевых ПК и  компьютерных программ, а так же в том, что при внедрении ИС часто возникает необходимость в изменении технологий управления компанией.
2. Организационные барьеры возникают из-за того, что руководители в большинстве своем не понимают механизмов реализации решений и той работы, которую проделывают исполнители. Помимо этого появляется необходимость формирования квалифицированной команды сотрудников, ответственных за внедрение системы.
3. Личные барьеры заключаются в том, что у сотрудников нет особого желания выполнять дополнительные действия, у них отсутствуют определенные навыки работы и недостаточно знаний в области информационных технологий. А так же, естественно, и у работников, и у руководителей возникает страх перед неизвестным, так как результат внедрения ИС модно увидеть через определенный промежуток времени.
4. Другие барьеры. Их суть заключается в отсутствии описания дополнительных работ в должностных инструкция сотрудников предприятия, а так же в несовершенных системах оплаты и вознаграждений, которые не учитывают стремления сотрудников повышать свою квалификации и тем самым способствовать развитию организации. Кроме этого барьером может послужить негативный опыт, связанный с предыдущими проектами изменений.

Все проблемы, которые могут возникнуть у пользователей программного продукта, неизбежно приводят к тому, что снижается производительность труда и периодически появляются ошибки при обработке и передаче информации.

Сдерживающие факторы оказывают значительное влияние на потребность компаний в информационных системах, потому что большинство из них не собираются тратить средства на поиск необходимой информации, а так же не имеют соответствующей статьи затрат для создания и внедрения программного продукта.

2.3 Стратегии по преодолению сопротивления изменению

 

Для того, чтобы преодолеть перечисленные барьеры сопротивления  изменениям, существуют следующие стратегии:

1. Образование и предоставление информации. Суть данной стратегии заключается в том, что руководителям необходимо предоставить для сотрудников полную информацию об изменении, ответить на возникающие вопросы и прокомментировать возможные опасения, связанные с внедрением ИС.
2. Участие и вовлечение. Мнение всех, кого затронет изменение, необходимо принять во внимание, а так же обеспечить данных сотрудников дополнительной информаций.
3. Помощь и поддержка, заключается в том, что персонал необходимо обучить новым навыкам работы и помочь справиться с переживаниями, которые вызваны изменениями, то есть оказать моральную поддержку.
4. Переговоры и соглашения. Суть подхода состоит в том, что необходимо компенсировать сотрудникам увеличение объемов работ, например, повышением зарплаты или премии, или компенсировать соответствующими выплатами сокращение персонала в связи с внедрением ИС.
5. Манипулирование и преувеличение роли. Сотрудникам, которые проявляют сопротивление, необходимо предоставить ключевые роли во вносимых изменениях.
6. Явное и неявное принуждение. Данная стратегия является крайней мерой и связанна с такими угрозами как, например, лишение премии или увольнение.

Чтобы выбрать стратегию по преодолению сопротивления необходимо сравнить достоинства и недостатки каждой стратегии по отношению к изменению (Таблица 1).

 

Таблица 1 – Достоинства и недостатки стратегий по преодолению сопротивления изменению

Стратегия	Достоинства	Недостатки
Образование и предоставление информации	Информирование способствует тому, что управление предприятием становится открытым. Например, на совещании сотрудники могут получить всю необходимую информацию, связанную с изменением и тем самым развеять всевозможные слухи и опасения.
Участие и вовлечение	Вовлечение в работу по изменению руководителей подразделений, от которых в первую очередь можно получить дополнительную информацию, позволит улучшить качество процесса изменения.	Необходимо выделение определенного количества времени на переговоры и обсуждения, а так же сбор дополнительной информации и ее систематизацию.
Помощь и поддержка	Все сотрудники соответствующих подразделений, которых затронет изменение,   могут быть направлены на прохождение за счет предприятия курсов по информационным технологиям.	Необходимо много времени. К  тому же организованные курсы являются достаточно дорогостоящим мероприятием, поэтому проводятся редко.
Переговоры и соглашения	Понятно, что не все сотрудники смогут получить выгоду при внедрении ИС. Переговоры и соглашения могут значительно уменьшить сопротивления изменениям.	Формальные соглашения способны создать прецедент в организации.
Манипулирование и преувеличение роли	В случае успеха возможно уменьшение сопротивлений, а так же появление поддержки со стороны данной группы сотрудников.	Сопротивление может усилиться, если персонал почувствует, что им манипулируют.

 

Продолжение таблицы 1

Стратегия	Достоинства	Недостатки
Явное и неявное принуждение	Преимущества от данного подхода можно получить только в том случае, если времени для привлечения других людей к принятию определенных решений не хватает.	У руководителя должна быть достаточная  сила для того, чтобы этот подход сработал.

 

После того, как с помощью  одной или нескольких стратегий  все сопротивления преодолены, наступает  ответственный момент – внедрение  программного продукта на предприятии.

На основании анализа  сдерживающих сил изменения можно  сказать, что наиболее предпочтительными  подходами к преодолению сопротивления  являются:

1. участие и вовлечение;
2. помощь и поддержка.

 

2.4 Этапы внедрения ИС

 

Внедрение любой системы  на предприятии происходит  по следующим тапам:

1. подготовка;
2. размораживание системы;
3. внесение необходимых изменений;
4. замораживание.

Рассмотрим каждый из этапов подробнее.

2.4.1 Этап 1. Подготовка

 

На этапе подготовки производятся следующие действия:

1. Оговаривается суть предстоящего изменения, проводится анализ того, насколько необходимо внедрение нового программного продукта, какое дополнительное программное и техническое обеспечение может понадобиться для использования системы.
2. Определяется разница между текущим положением дел на предприятии и желаемым результатом, который необходимо достигнуть после внедрения ИС. Основными компонентами этого вопроса являются:
• задачи, которые выполняет программный продукт;
• организационные структуры и системы, которые включают в себя, например, линии подотчетности, должностные инструкции сотрудников предприятия, механизмы осуществления контроля над выполнением работы;
• организационная культура в организации;
• учет необходимых навыков, знаний и опыта тех сотрудников, которых затронут вносимые изменения.
2. Производится изучение рынка информационных систем, то есть, каковы их масштаб и стоимость, а так же насколько та или иная система подходит для конкретного предприятия.
3. На основании стоимости системы и результатах сравнительного анализа функций, которые выполняет предприятие, и содержания функциональных модулей ИС определяется определенный программный продукт.

2.4.2 Этап 2. Размораживание

 

На этапе размораживания производится подготовка сотрудников к предстоящим изменениям. Людей убеждают в том, что сейчас необходимо осваивать новые способы работы, потому что прежние уже устарели. Такие беседы проводятся с персоналом в случае возникновения сопротивлений изменениям с помощью различных способов коммуникации, таких как:

1. Совещания руководителя организации с менеджерами, которые несут ответственность за внедрение и функционирование программного продукта, а также с сотрудниками, которые являются конечными пользователями системы. 
2. Совместные обсуждения всех процессов внедрения системы между производителями программных продуктов и сотрудниками предприятия. Чем быстрее персонал компании поймет сущность внедряемой ИС, тем быстрее он освоит систему, и помимо этого уже не станет всю ответственность за внедрение проекта перекладывать на производителя, считая это исключительно его обязанностью и ссылаясь на свою занятость и недостаточное количество времени.
3. Обучение сотрудников компании тем навыкам, которые могут понадобиться им при работе с системой.
4. Посещение схожих по типу производства предприятий с целью выяснить, как у них происходило внедрение информационных систем, и, проанализировав полученную информацию, избежать ошибок.

2.4.3 Этап 3. Изменение

 

На этапе непосредственного  осуществления изменения происходит выбор определенной стратегии внедрения ИС. Существует два следующих подхода:

1. Поэтапная разработка программного продукта собственными силами (сюда так же относится покупка дополнительных компьютерных программ  по определенным модулям системы).
2. Внедрение готовой системы. Крупные организации в основном отдают предпочтение готовым программным продуктам. Но эффективность использования таких программ в определенной степени зависит от того, насколько предприятие готово подстраиваться под систему, то есть возникает необходимость полной или частичной адаптации организационной структуры предприятия к структуре системы.

2.4.4 Этап 4. Замораживание

 

Изменение может потерпеть неудачу, если этапу замораживания уделяется недостаточно внимания. Существует опасность того, что завершить процесс замораживания благополучно не позволят рутинные дела. В таком случае необходимо осуществлять тщательный контроль и управление этапом замораживания.

Нужно отметить, что когда требуется непрерывное дальнейшее сопровождение вновь созданного программного продукта, исправление возникших ошибок и недочетов, добавление недостающих элементов, процесс  внедрения системы в основном заканчивается провалом.

Когда ИС полностью не соответствует  требования предприятия, то от нее лучше  отказаться и приступить к созданию новой системы. В том случае, когда система отвечает не в полной мере предъявляемым к ней требованиям и  может быть частично использована, то решение вопроса о том, чтобы ее заменить часто откладывается. В будущем это может привести к еще большим затратам, так как со временем «латание дыр» будет усложняться.

Таким образом, получается то, что основным элементом в создании программного продукта является именно разработка стратегии его внедрения.

 

3. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ВНЕДРЕНИЯ ИС

 

Как показывает практика внедрения информационных систем на предприятии, для того, чтобы провести оценку экономической эффективности системы, необходима своя методология и определенные подходы. Недостаточно рассматривать создание или приобретение программного продукта только как внедрение новой техники в производство, которое подразумевает автоматизацию отдельных технологических операций, потому что от функционирования системы напрямую зависит качество управления всей организацией в целом. Поэтому затруднительно определить размер того эффекта, который может быть получен от внедрения проекта. Серьезный расчет экономической эффективности на предприятиях производится довольно редко, так как методики стратегического планирования ИС являются весьма громоздкими.

Источники экономической эффективности  информационно системы –   это реальные возможности, позволяющие улучшить деятельность компании, а так же повысить эффективность производства путем совершенствования системы управления. Источником эффективности ИС являются существующие в организации резервы производства и упущенные возможности. Большой выбор современных программных продуктов требует уточнения и корректировки методов оценки экономической эффективности для каждого отдельного проекта. Например, источниками эффективности при внедрении автоматизированной системы складского учета могут быть:

1. ускорение процесса обработки информации;
2. высвобождение рабочей силы;
3. снижение складских запасов и возможность прогнозирования минимальных запасов на складе;
4. снижение затрат на организацию обмена информацией;
5. увеличение скорости передачи информации;
6. повышение управляемости информационными ресурсами.

В качестве измеримых (экономических) показателей эффективности внедрения  информационной системы часто рассматриваются:

1. сокращение производственного цикла (на практике – на 35 – 65%);
2. увеличение выручки (5 – 25%);
3. уменьшение оборотных средств в запасах (25 – 55%);
4. повышение эффективности использования ресурсов (15 – 40%);
5. повышение уровня обслуживания клиентов (25 – 60%);
6. ускорение вывода нового товара на рынок (25 – 75%);
7. снижение затрат (5 – 20%);
8. снижение производственного брака (35 – 65%);
9. сокращение производственного цикла (5 – 25%);
10. увеличение оборачиваемости средств в расчетах (25 – 55%).