Этический кодекс организации

- Четвертая группа. Критерии наград и статусов - это четко сформулированные подходы к мотивации сотрудников, что позволяет показать, каких именно результатов и образцов поведения ждет от них организация. 
          - Пятая группа. Критерии подбора, продвижения и увольнения сотрудников, доведенные до них, начиная с процедур приема на работу, являются основным способом поддержания организационной культуры в рамках разработанных образцов.

- Шестая группа. Традиции, ритуалы и символика, используемые  организацией в периоды праздников, юбилеев, торжественных церемоний, представительских встреч, выставок, во время организации рекламных кампаний и т.п., максимально полно демонстрируют специфику организационной культуры, имея большое воспитательное значение для сотрудников, чувствующих свою сопричастность фирме.  
Развитие организации во времени и пространстве сопровождается необходимостью вносить изменения в существующую организационную культуру, для того, чтобы она могла обеспечивать выполнение меняющейся стратегии деятельности. При этом методы изменения организационной культуры тесно взаимосвязаны с методами ее поддержания. Главными из них являются: 
          - изменение объектов и предметов внимания менеджеров; 
          -   изменение стиля управления конфликтом или кризисом; 

- перепроектирование служебных ролей и изменение приоритетов в программах обучения;

- перестройка кадровой  политики и планирования служебной карьеры членов организации;

- изменение организационной  символики и «обрядности». 
          Культуру современных западных организаций характеризует ориентация на социальную ответственность, то есть принесение пользы обществу через использование прибыли и участие в решении широкого спектра социальных проблем.

До 30-х гг. XX века считалось, что фирмы вправе принимать во внимание только собственные интересы, что оправдывало их стремление к максимизации доходов. Затем под давлением профсоюзов они стали заниматься проблемами своих работников: вопросами заработной платы, условиями труда, пенсионным обеспечением, социальными выплатами. С 60-х гг. социальная ответственность начала распространяться на все общество.

В современное понятие  социальной ответственности входит: ориентировка организации на перспективные социальные интересы; возмещение издержек общества в долгосрочном периоде (например, экологических) и оптимизация перспективной прибыли; вовлечение персонала в разработку направлений социальной ответственности; сохранение капитала организации как элемента общественного богатства.

Выделяются следующие  виды социальной ответственности: 
- Во-первых, экономическая, заключающаяся в максимизации доходов, а следовательно и налогов, поступающих в бюджет, предоставлении обществу по разумным ценам товаров и услуг и хорошо оплачиваемых рабочих мест. 
- Во-вторых, правовая ответственность, выражающая обязательства фирмы по соблюдению законодательства. Выполнение юридических обязательств в сфере экономики служит долгосрочным интересам развития фирмы. 
- В-третьих, этическая ответственность, проявляющаяся в достойном поведении организации, соблюдении ею принятых норм, которые могут соответствовать имеющимся официальным правовым стандартам, а могут и превышать их.

Взаимодействие управления и организационной культуры является не простым. Во-первых, управленцы могут  действовать строго в рамках культуры. Если последняя прогрессивна, то действия наверняка будут успешны. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы.

Во-вторых, менеджеры  могут идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже, если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление привычек и традиций и вряд ли будут особо успешными.

В-третьих, можно действовать  частично в рамках культуры, но в  необходимых случаях - наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость изменений и культуры и по возможности не «перегибать палку». 
В-чётвертых, если необходимые управленческие шаги полностью с культурой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого необходима ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути.

Таким образом, основное внимание в данном параграфе было уделено изучению понятия «организационная культура». Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации. 

Организационная культура – один из важнейших факторов эффективности организации. Личная вера, ценности и стиль поведения руководителя организации во многом определяет культуру организации. На  формирование, ее содержания и отдельных параметров оказывают влияние факторы внешнего и внутреннего окружения. Для поддержания культуры в организации использую ряд методов. Среди них можно выделить: лозунги; истории, легенды, мифы и обряды; внешние и статусные символы; поведение руководства; кадровая политика и др. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Организационная культура предприятия ООО УК «Дорожные технологии Сибири»

1. Характеристика предприятия  ООО УК «Дорожные технологии Сибири»

Общество с Ограниченной Ответственностью Управляющая Компания "Дорожные Технологии Сибири" (далее  ООО УК "ДТС"),  создано 1 апреля 2005г. на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации и Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью». Его учредителями являются: Васильев Е.В., Ступин А.А., Пуртов Д.А., Титков Е.С.

Линейно-функциональная структура является одной из наиболее распространённых и широко используется компаниями всего мира (Приложение 1).

Многолетний опыт использования  линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

В то же время выявились  и существенные недостатки, среди  которых в первую очередь отмечают следующие:

- невосприимчивость к  изменениям, особенно под воздействием  научно-технического и технологического  прогресса;

- закостенелость системы  отношений между звеньями и  работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;

- медленную передачу  и переработку информации из-за  множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);

-   замедление прогресса  управленческих решений.

Вид деятельности - оказание услуг по обслуживанию пассажиров с выполнением функций проводников в пассажирских поездах (обслуживание пассажирских вагонов в пункте формирования, пункте обороте и в пути следования). Оказание прочих услуг на железнодорожном транспорте, а также деятельность по подбору персонала и трудоустройству.

Основные цели увеличить  срок договора с ОАО "РЖД" на обслуживание пассажиров, увеличение количества филиалов (по Западно-Сибирской дороге уже  имеются филиалы), улучшение сервиса  обслуживания пассажиров, подготовка более профессиональных кадров.

ООО УК «ДТС» ставит перед  собой ряд задач:

• расширение штата сотрудников;
• максимизация  прибыли;
• расширение сферы услуг;

Работа ООО УК «ДТС»  направлена на создание квалифицированной  команды, способной быстро и четко решать поставленные задачи, которые направлены на постоянное повышение профессионализма сотрудников, применение современного отечественного и мирового опыта и знаний по специфике деятельности. За период деятельности – группа компаний ООО УК «ДТС» зарекомендовала себя как организация, способная эффективно и профессионально решать задачи.

В команде ООО УК «ДТС»  работают квалифицированные специалисты  по различным направлениям:

• поиск и подбор персонала;
• организация и планирование рабочего процесса;
• профессиональная подготовка и аттестация, обучение по вопросам ОТ и ТБ;
• разработка и внедрение технологий сотрудничества и взаимодействия;
• психологическая подготовка по вопросам разрешения конфликтных ситуаций.

Некоторые специалисты  имеют большой опыт работы на железнодорожном транспорте, где зарекомендовали себя с наилучшей стороны, отлично знают специфику деятельности в данной области.

Проанализировав данные персонала ООО УК «ДТС» можно заметить, что фактическая укомплектованность значительно отличается от плановой (проводников меньше на 67 человек, экипировщиков на 68 человек). Головной офис укомплектован полностью. Возраст сотрудников  Управляющей Компании "Дорожные Технологии Сибири" также различен. Наибольшее количество работников в возрасте от 40-50 лет (1189 чел), далее по возрастному показателю сотрудники от 30-40 (1045), молодежи до 30 лет – 801 человек, в возрасте более 50 – 442 человека и 60 пенсионеров. Как видно из таблицы и диаграмм, среди рабочего персонала преобладает возраст свыше 40 лет, а среди специалистов менее 40 лет. Это означает, что специалисты более квалифицированы по последним технологиям управления, и могут принимать решения в организации труда и развития персонала более мотивировано (рисунок 1  - Возрастная структура персонала).

С точки зрения образования  персонал ООО УК «ДТС» подразделяется на высшее, среднее профессиональное, начальное профессиональное, среднее и неполное среднее. Работников с высшим образованием 126 человек, неполное среднее у 360 сотрудников,  среднее профессиональное у 532 работников, начальное профессиональное у 936 человек и среднее у 1583 человек. (рисунок 2  - Структура персонала по образованию).

 

2.2 Анализ организационной культуры  ООО УК «ДТС»

 

Существующие традиции и обычаи в организации, стиль  работы и имидж во многом формируются  из предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной культуры – основателям предприятия. Традиционно именно они оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели предприятия должны пытаться создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой.

Несмотря на то, что  предприятие ООО УК «ДТС» существует 5 лет, организационная культура предприятия находится на низком уровне.

Учредители предприятия  не смогли привнести ту идею, которая  сплотила бы организацию и создала  сильную организационную культуру.

 Руководители высшего звена кажутся окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже страшноватыми. Руководители почти лишены контактов, беспомощны в экстремальных ситуациях и скрываются под маской неприступности. Именно поэтому возникает вакуум в руководящем звене. От руководства не исходит никаких четких указаний относительно работы предприятия.

Зато в организации, которую возглавляют подобные руководители, деятельны менеджеры среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания руководителя предприятия; преследуются в первую очередь личные цели; возникают ревностно охраняемые "государства в государстве". В среде руководителей среднего звена кипит жизнь, но их деятельность направлена отнюдь не на достижение процветания предприятия и плодотворного сотрудничества. Информация становится инструментом власти, карьеристы чувствуют себя как рыбы в воде, происходят взаимные нападки, возникают и исчезают коалиции, а шаги в направлении развития, предприятия минимальны.

Организационная культура - это неуловимый, неосязаемый, не выражаемый прямо феномен, не требующий доказательств. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте. До тех пор пока новички не освоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива. Организационная культура формирует определенный имидж организации, выражается в чувстве общности всех членов организации, усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей,  усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура - своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения, является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации. Так  как на предприятии низкая организационная культура, сотрудникам не  ясны поставленные цели, что ожидает от них организация и т.п.   Это один из факторов который вызывает большую текучесть персонала на предприятии ООО УК «ДТС».

С помощью ведения статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы выявлена текучесть персонала за первое полугодие 2009г. Причины увольнения каждого работника различны: несправедливая структура оплаты труда,  деспотичное или неприятное руководство, плохие условия труда и работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании). Анализ показал практически 100% текучесть, что показано на рисунке 3.