Этический кодекс организации

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 26 Марта 2013 в 16:07, курсовая работа

Описание работы

Целью работы является - провести анализ теоретических аспектов понятий «этический кодекс» и «организационная культура», проанализировать применение корпоративной этики и организационной культуры на конкретном предприятии и предложить рекомендации по их устранению.
Данная цель достигается посредством решения следующих задач:
- изучить понятие, элементы понятий «этический кодекс» и «организационная культура»;
- проанализировать существующие недостатки в данном контексте;
-проанализировать применение корпоративной этики и организационной культуры на конкретном предприятии и предложить рекомендации по их устранению.

Содержание работы

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………....4
1 Теоретические положения понятий «этический кодекс» и «организационная культура»……………………………………………………………………...7
1.1 Понятие «этический кодекс» и его роль в организации……………….7
1.2 Понятие организационной культуры…………………………………...14
2 Организационная культура предприятия ООО УК «Дорожные технологии Сибири»……………………………………………………………………..….24
2.1 Характеристика предприятия ООО УК «Дорожные технологии Сибири»……………………………………………………………………….…………..24
2.2 Анализ организационной культуры ООО УК «Дорожные технологии Сибири»……………………………………………………………………………..26
2.3 Мероприятия по введению инноваций в организационную культуру ООО УК «Дорожные технологии Сибири»………………………………………31
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………...35
Список использованных источников……………………………………….37

Скачать архив (51.46 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Файлы: 1 файл

kursovir_OK.doc

— 242.00 Кб (Скачать файл)

Степень удовлетворенности работой определяется как эффективная реакция на окружающую среду. Она связана с тем, какова система вознаграждений, каковы методы разрешения конфликтов, что, по мнению работника, организация ожидает от него и насколько он удовлетворен этим.

С помощью анонимного анкетирования были выявлены причины текучести персонала, которые отображены на рисунке 4.

Следует воспользоваться методикой К. Камерона и Р. Куинна для диагностики организационной культуры предприятия ООО УК «ДТС».

Оценка организационной культуры.

	Важнейшие характеристики	Теперь	Предпочтительно
А	Организация уникальна по своим особенностям, подобна большой семье; люди имеют много общего	10	30
Б	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством; люди готовы жертвовать собой и идти на риск	10	15
В	Организация ориентирована на результат, на выполнение задания; люди ориентированы на соперничество и достижение цели	30	25
Г	Организация жестко структурирована и строго контролируется; действия людей определяются правилами, инструкциями, процедурами	50	30
	Всего	100%	100%
	Общий стиль лидерства в организации	Теперь	Предпочтительно
А	Является примером мониторинга, стремление помочь и научить	15	30
Б	Служит примером предпринимательства, новаторства, склонности к риску	10	10
В	Является примером деловитости, агрессивности, ориентации на результат	35	20
Г	Служит примером координации, четкой организации, плавного ведения дел в русле рентабельности	40	40
	Всего	100%	100%
	Управление наемными работниками	Теперь	Предпочтительно
А	Поощрение командной работы, единодушие и участие в принятии решений	20	30
Б	Поощрение индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности	5	15
В	Высокая требовательность, жесткое стремление к конкурентоспособности, поощрение достижений	55	25
Г	Гарантия занятости, требование подчинения, предсказуемость и стабильность в отношениях	20	30
	Всего	100%	100%
	Связующая сущность организации	Теперь	Предпочтительно
А	Организацию воедино связывают преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне	20	35
Б	Организацию воедино связывают приверженность новаторству и совершенствованию, стремление быть на передовых рубежах	10	20
В	Организацию воедино связывает акцент на достижении цели и выполнении задач. Общепринятые темы для обсуждения – агрессивность и победа	20	20
Г	Организацию воедино связывают формальные правила и официальная политика. Плановый ход деятельности организации	50	25
	Всего	100%	100%
	5. Стратегические цели	Теперь	Предпочтительно
А	Гуманное развитие, высокое доверие, открытость и участие	10	25
Б	Обретение новых ресурсов. Решение новых проблем, апробация нового	10	15
В	Конкурентное действие, стремление к победе на рынке. Целевая концентрация сил	40	25
Г	Неизменность, стабильность, рентабельность, контроль, плавность всех операций	40	35
	Всего	100%	100%
	6. Критерии успеха	Теперь	Предпочтительно
А	Развитие человеческих ресурсов, бригадная работа, увлеченность работников делом, забота о людях	25	25
Б	Обладание уникальной и новейшей продукцией, лидерство, новаторство	10	15
В	Победа на рынке, опережение конкурентов, лидерство	35	30
Г	Рентабельность, плавные планы-графики, низкие производственные затраты	30	30
	Всего	100%	100%

Таблица 2.2 - Средняя оценка различных типов организационной культуры

Профиль организационной культуры

Периоды времени

Клановая культура

Адхократическая культура

Рыночная культура

Иерархическая культура

Текущее

Предпочтительное

В соответствии с полученными данными начертим профиль организационной культуры предприятия. Сплошная линия – имеющаяся культура, пунктирная линия – предпочтительная (рисунок 1).

Рисунок 1 - Профиль организационной культуры предприятия

Анализируя полученный профиль видно, что преобладающий тип культуры в организации - иерархический в текущей, и рыночный в предпочтительной культуре.

Таблица 2.3 – Выявленные недостатки

Выявленные проблемы	Причины проблем
Преобладание иерархической культуры предприятия	Организация фокусирует свое внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контроля. Организацию объединяют формальные правила и формальная политика.
Различие текущей и предпочтительной организационной культуры, что приводит к текучести персонала	Организация жестко структурирована и строго контролируется; действия людей определяются правилами, инструкциями, процедурами; организация ориентирована прежде всего на результат, на выполнение задания; люди ориентированы на соперничество и достижение цели, большая текучесть персонала.

2.3 Мероприятия по введению инноваций в организационную культуру ООО УК «Дорожные технологии Сибири»

На основании всего выше изложенного можно предложить следующие мероприятия по изменению текущей организационной культуры на предпочтительную, что позволит уменьшить текучесть персонала и, следовательно, решить проблемы предприятии при помощи инноваций в организационной культур.

Необходимо стабилизировать кадровую политику, закрепить некоторые положения, прописать их в Устав организации.

Таблица 2.4 – Мероприятия по улучшению организационной культуры предприятия

Выявленные проблемы	Метод	Мероприятия	Ответственный
Преобладание иерархической культуры предприятия	Использование методики К. Камерона и Р. Куинна для диагностики организационной культуры и анкетирование	1.Совмещение стилей руководства. В первую очередь руководителю следует совмещать стили руководства, и быть когда нужно авторитарным руководителем, но когда к тебе непосредственно желает обратиться сотрудник, проявлять демократичность и выслушать его, создав у него уверенность «не пустого прихода».	Руководитель организации
Преобладание иерархической культуры предприятия		Выстраивание положительных отношений между начальником и подчиненными. Руководителю следует с уважением относиться к подчиненным. Начальник должен знать своих сотрудников по имени и отчеству и так к ним и обращаться. Это повысит человека в его собственных глазах, заставит думать, что он значим для предприятия, его руководства, его уважают, ценят его вклад в функционирование организации.	Руководитель организации
Различие текущей и предпочтительной организационной культуры, что приводит к текучести персонала Различие текущей и предпочтительной организационной культуры, что приводит к текучести персонала	Использование методики К. Камерона и Р. Куинна для диагностики организационной культуры и анкетирование Использование методики К. Камерона и Р. Куинна для диагностики организационной культуры и анкетирование	Проиндексировать заработную плату сотрудникам.	Руководитель организации
		Поздравлять сотрудников с праздниками. Необходимо прилюдно, собрав с утра (в начале рабочего дня) всех сотрудников, поздравлять с днями рождения или юбилеями всех работников, это повысило бы их значимость для коллектива в их глазах и важность для предприятия.	Руководитель организации или кадровый работник
		3.Создание условий для непосредственного обращения сотрудника к руководителю организации с предложениями или вопросами (по желанию и необходимости)	Кадровый работник или службы персонала
		4. Повышение удовлетворенности содержанием труда у работников через систему стимулов. Значимость законченности в работе и самой работы, автономность в работе, разнообразие работы и наличие обратной связи, изменить отношение к неопределенностям и сложностям в работе, а также конфликтности. Создать на предприятии доску почета	Кадровый работник или служба персонала
		5. Поощрение работников. Чаще следует выдавать грамоты их заслужившим. Ввести премии по итогам года, квартала, месяца, которые бы подкрепили грамоту, выдавать (вручать) которые следовало бы прилюдно, приятно будет тем, кому они предназначаются и это послужило бы хорошим примером другим работникам, которые начали бы стремиться к тому, чтобы и их так прилюдно и по заслугам оценили, поощрили. На предприятии следует добавить элементы материального стимулирования: установить надбавки, бонусы; чаще выдавать премии. Следует ввести премии за выслугу лет, по возрасту и выплачивать их из прибыли предприятия, люди будут заинтересованы в долгом, а то и вечном (до пенсии) пребывании на данном предприятии.	Бухгалтерия (по начислению премии), кадровый работник или служба персонала и непосредственно руководитель организации
		6. Предоставлять ссуды на покупку жилья молодым семьям, где оба члена семьи работают в компании.	Бухгалтерия
		7. Компенсировать затраты на связь при ведении с личного телефона служебных переговоров.	Бухгалтерия и руководитель организации
		8. Ввести бесплатное медицинское страхование и страхование жизни.	Кадровый работник или службы персонала

Заключение

Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом формируются из предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной культуры и этического кодекса– основателям предприятия. Традиционно именно они оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели предприятия пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой.

Сформированной организационной культуре очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание и формирование инновационной организационной культуры предприятия. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре и этическим нормам предприятия. Для этого руководство предприятия необходимо подобрать грамотных профессионально подготовленных специалистов по управлению персонала. Это будет являться залогом формирования сильной организационной культуры и ее инновации.

Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение новой системы стимулирования повлечет улучшение трудовой деятельности. Удовлетворенный работой сотрудник заинтересован в результатах своего труда, стремится к наиболее эффективным показателям. Если работник знает к чему приведет его старание, уверен в том, что будет по справедливости вознагражден за свой вклад в труд, то предприятие от этого только выиграет, так как и работники будут довольны работой, трудясь «на износ, во благо предприятия», принося прибыль предприятию своими стараниями, и предприятие будет в положительном балансе по итогам работы сотрудников.

Свод этических правил, и организационная культура организации создают особые границы поведения, их цель – предотвратить неэтичное поведение в рамках коллектива, в общении с клиентами. Заданные ориентиры в какой-то мере ограничивают личную свободу сотрудников и гасят инициативу. Баланс, может быть, достигнут лишь в том случае, если две эти составляющие компании содержат запреты и рекомендации в сфере принципиальных форм поведения и не играют главенствующую роль в документе, оставляя возможность проявления личных свобод сотрудников, помогая им раскрыть свой внутренний потенциал. Главное помнить, что навязать корпоративную культуру и заставить исполнять этический кодекс насильно невозможно. Потому на каждом этапе создания и внедрения этического кодекса и организационной культуры предприятия должны работать группы сотрудников, чьи интересы будут затронуты в будущем.

Список использованных источников

1. Ануфриева Ю.В. Корпоративная культура в системе управления производством. Н., 2009 - 70 с.

2. Бачуров В. Победа без борьбы, корпоративная культура как еще одно конкурентное преимущество // TopManager. 2009. - № 11. – с. 6.

3. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. М.: Проспект, 2009 – 502 с.

4. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие., М.: Финансы и статистика, 2009., 224 с.

5. Гибсон Дж.Л., Доннелли Д.Х.– мл., Иванцевич Д.М. Организации: поведение, структура, процессы. М.: Инфра-М, 2010. – 453 с.

6. Смирнов Э.А. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2011. 248 с.
7. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2010. - 416 с.

8. Грошев И.В. Организационная культура: Учеб. пособ. / И.В. Грошев, И.В. 4. Емельянов, В.М. Юрьев. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 288 с.

9. Дятлов, А.Н. М.В. Плотников, И.А. Мутовин. Общий менеджмент: – М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. – 400 с.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород.: НИМБ, 2009 – 720 с.

11. Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой, – М.: Юнити, 2010 г. – 306 с.

12. Камерон К.С., Р.И. Куинн. Диагностика и изменение организационной культуры.: Санкт-Петербург. - 2011. - "Теория и практика менеджмента ". – С. 56-61.

13. Катков В.М. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. 2010. №11. с.35-38.

14. Кузнецова Н. Идеология возвращается? // Служба кадров. 2011. №8.- с.8-12.
15. Мезенцева А. Справедливо оценить труд чиновника //Служба кадров. 2011. - №1. - c. 67-73.

16. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. 2009. - №11. - с.39

17. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Регламентация труда: учеб. пособие. М.: Экзамен, 2010 – 639 с.

18. Мильнер Б.З «Теория организации», М., 2009. – 409 с.

19. Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управление персоналом / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой, С.В. Кошелевой. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2011 – 640с.

20. Николаев А. Инновационное развитие и инновационная культура // Наука - 2009. - №2.

21. Пригожин А.И «Современная социология организаций», М., 2008. – 395 с.

22. Психология управления. Под ред. Аверченко Л.К., Г.М.Залесов, В.М.Николаенко, Р.И.Мокшанцев.: М. – 2009. - 150 с.

23. Саакян А.К., Зайцев Г.Г. Управление персоналом в организации. – СПб.: Питер, 2011. – 176 с.

24. Томилов В.В. Культура предпринимательства.: Спб, 2009. – 137 с.

Информация о работе Этический кодекс организации