Коммуникационные процессы организации

Структура коммуникации в организации может рассматриваться  как отражение отношения организации  к своему персоналу⁷. Именно структура в большой степени предопределяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности комфортности коммуникации. Как известно, любая структура определяется элементами и системой связей между ними. Это позволяет различать следующие виды структур: линейную, кольцевую, звездную, многосвязную, сотовую, иерархическую и смешанную (см. приложение 1). Их практическое изучение показало различную  эффективность с точки зрения производительности труда и комфортности коммуникаций сотрудников. Если задачи просты и четко поставлены, то следует использовать звездную и иерархическую структуры, обеспечивающие быстрое получение решений (особенно это касается стандартных задач). Для решения сложных задач с неполной информацией больше подходит многосвязная структура, хотя сам процесс решения занимает существенно больше времени. Линейная дает хорошие результаты при решении достаточно простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая оказывается предпочтительнее там, где требуется творческий подход сотрудников к делу и применяется для решения нестандартных задач, особенно если требуются знания специалистов из смежных дисциплин. Следует также отметить, что наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее – в звездной и иерархической (см. приложение 2). Зная сильные и слабые стороны каждого типа структур, создатели организации способны выбрать наиболее подходящую. Однако внешняя среда не остается постоянной и структура, эффективно работающая в одних условиях, может начать давать сбои в других. Поэтому важнейшим фактором устойчивой работы организации является возможность адаптации к внешней среде. Не все рассмотренные выше структуры удовлетворяют этому важному условию. Оптимизация структуры коммуникаций производится, как правило, в режиме реального времени и чревата некоторыми опасностями для выживания организации.  Важным фактором управления коммуникациями является качество самой организации с точки зрения принципов ее внутреннего устройства (см. таблицу 1.)⁸.

Таблица 1.

Классификация «жесткой»  и «мягкой» организации управления «коммуникативным пространством»

Даже схематичное описание указывает, что и та и другая организация  имеют большие ресурсы в достижении намеченных целей. Эффективность применения одной из схем зависит от целей и задач функционирования организации и факторов внешнего давления. Проблема совмещенности «жестких» и «мягких» структур управления фирмой разрешается путем создания гибких структурных образований (комитеты, комиссии, советы, целевые рабочие группы). Качество координации деятельности таких структур является результатом коммуникации.

С методологической точки  зрения, процесс коммуникаций, непрерывный по своей природе, можно разделить на несколько взаимно обусловленных этапов⁹.

Среди наиболее важных его  составных частей рассматривают  этапы формулирования сообщения, кодирования  его в некие символы, непосредственной передачи закодированного сообщения, осуществляемые, как правило, отправителем, получение его адресантом, а также проводимые им обратные этапы декодирования и понимания смысла. Как правило, на этом процесс передачи сообщений считается завершенным. Однако такая коммуникация приводит просто к обмену (правда, с некоторыми искажениями, органично присущими процессу) информацией между отправителем и получателем относительно понимания того или иного вопроса.

Один из парадоксов коммуникаций в организациях как раз и заключается  в том, что мы заменяем его близким  по форме, но отличающимся сутью процессом — общением, когда происходит обмен информацией, знаниями, эмоциями, в результате которого люди интеллектуально и эмоционально обогащают друг друга. Однако только последующее управленческое решение и действие переводит общение в организационную коммуникацию. Данное положение выводит на другую проблему – формальные и неформальные коммуникации.

Организации созданы  таким образом, что информационный обмен в каждой из них осуществляется в соответствии с определенной внутренней логикой. Организационная структура  и культура определяют кто, с кем и в какой форме может общаться внутри предприятия. В противном случае организации угрожает коммуникационный хаос и глубокий кризис: для выполнения своих производственных функций сотрудники организации должны взаимодействовать, т.е. вступать в общение друг с другом. От того, насколько эффективно это общение, во многом зависит производственное поведение каждого из сотрудников и успех организации в целом.

Каждая организация  имеет формальную систему коммуникации, которая предписывается формальной организационной структурой (см. приложение 3).¹⁰ Из рисунка видно, что в организации существуют три основных направления коммуникационных потоков: сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Каждое из направлений предполагает взаимодействие, поэтому существенно отличаются по целям, характеру передаваемой информации, методам, продолжительности и частоте.

Коммуникация сверху вниз предполагает передачу информации от руководителя подчиненному, например, инструкции генерального директора  своему заместителю, начальнику отдела, ассистенту. Этот вид коммуникации является наиболее распространенным в современных организациях:

• руководители среднего звена направляют более 70% своих сообщений своим подчиненным;
• высшие руководители проводят более 50% своего рабочего времени в общении с подчиненными.¹¹

Коммуникация сверху вниз играет важнейшую роль в управлении организацией, поскольку непосредственно  влияет на мотивацию и способность  сотрудников выполнять свои функции, обеспечивать достижение организационных  целей. Ее главная цель – предоставление информации о том, что, как, когда, где должны делать сотрудники организации. Поэтому основными формами этой коммуникации являются приказы, инструкции, предписания, правила и процедуры. Также важнейшей функцией данной коммуникации является оценка работы сотрудников за прошедший период. В последние годы руководители многих стали рассматривать предоставление информации о результатах работы всего предприятия, конкурентах, клиентах, других элементах внешней среды в качестве важного средства повышения эффективности управления персоналом и, соответственно, специфической цели коммуникации.

При коммуникации сверху вниз информация проходит, как правило, через значительное число организационных  уровней, поэтому довольно большим  является риск ее искажения, особенно при устной передаче. Поскольку негативные последствия искажения информации при коммуникации сверху вниз могут быть очень ощутимы для организации, выбор метода передачи информации играет особо важную роль. Наиболее «безопасными» и эффективными являются такие способы, как циркулярные послания, адресованные всем подразделениям, так и видеоконференции, встречи в малых группах.

Коммуникация снизу  вверх традиционно играла чисто  информационную роль — для принятия решений руководителям всех уровней  необходимо знать о положении дел на местах. Большинство современных организаций имеют формализованную систему статистических и аналитических отчетов, справок и т.д. Однако различие в статусе между тем, кто предоставляет и получает информацию, зависимость первого от последнего создают объективную угрозу искажения информации. Подчиненные часто преувеличивают свои достижения и скрывают недостатки, опасаются предоставлять данные, которые, по их мнению, могут негативно сказаться на их карьере или вознаграждении. В результате предоставления искаженной информации страдает качество принимаемых руководителями решений и снижается эффективность управления организацией. Традиционными методами контроля качества предоставляемой снизу информации являются сбор данных из независимых источников и выборочные проверки. Оба этих метода основаны на понимании сотрудников, что заведомое искажение информации будет выявлено, и он может понести наказание. Однако более важным является создание атмосферы доверия между руководством и сотрудниками организации, которая может возникнуть при условии эффективной коммуникации сверху вниз, обеспечивающих обратную связь и вовлечение рядовых сотрудников в управление организацией.

Использование потенциала сотрудников за рамками их непосредственных производственных обязанностей стало в последние годы еще одной важной целью коммуникации снизу вверх. Руководство заинтересованно в предложениях по улучшению внутриорганизационного климата, информационного потока для достижения этой цели используются такие коммуникационные средства, как «ящики для предложений», система «диалог», когда сотрудники могут анонимно сделать предложение или задать вопрос, на который руководство дает публичный ответ, а также встречи-совещания в рабочих группах или бригадах. Исследования показывают¹², что, когда рядовые сотрудники имеют возможность высказывать собственные предложения и мнения и особенно когда эти предложения вызывают реакцию руководства, значительно повышается их мотивация и производительность.

Горизонтальная коммуникация осуществляется между сотрудниками, находящимися на одном иерархическом уровне: заместителями генерального директора, руководителями отделов, инженерами конструкторского бюро ¹³.  Основной целью горизонтальной коммуникации является обмен информацией для координации действий подразделений и сотрудников, т.е. для оптимизации производственного поведения и реализации целей организации. Значение этого вида коммуникации возрастает по мере того, как сокращаются количество иерархических уровней в организации и время, отпущенное на принятие управленческих решений, - обе эти тенденции четко прослеживаются в последнее время в современном мире. Поскольку при горизонтальной коммуникации участники находятся на одном иерархическом уровне, информационный обмен может быть более дружелюбным и эффективным, чем в случае вертикальной коммуникации. Такой обмен является хорошим средством развития компетенций сотрудников, усиления их мотивации за счет межфункционального обогащения, возможности посмотреть на проблему с другой точки зрения, расширения социальных контактов в организации. В то же время находящиеся на одном уровне работники могут конкурировать за организационные ресурсы, внимание и расположение руководства или рядовых сотрудников, что может осложнять коммуникационный процесс и отрицательно сказываться на результатах организации.

Помимо взаимодействия в рамках формальной организационной  структуры, сотрудники любой организации  вступают в контакты друг с другом, не имеющие непосредственного отношения  к выполняемым или производственным функциям. Например, генеральный директор обсуждает со своим водителем итоги вчерашнего футбольного матча; поднимающиеся в лифте сотрудники разных отделов обмениваются мнениями о новом кафетерии; столкнувшись в курилке, начальники цехов изливают друг другу душу о невозможности выполнения квартальных планов. Подобный обмен информацией называется неформальной коммуникацией, оказывающей существенное влияние на производственное поведение сотрудников. Часто канал неформальных коммуникаций называют каналом распространения слухов.

Особенностью неформальной коммуникации является то, что она  пренебрегает организационной структурой и пронизывает все иерархические уровни. Эта особенность делает всех членов организации участниками информационного обмена и придает ему особую значимость для управления человеческими ресурсами. По исследованиям американских ученых, около 90% неформального информационного обмена касается организационных вопросов¹⁴.

1.2.  Информационные потоки организации как объект управления

Современная научно-техническая революция вводит в обиход новое понятие – информационный век. На смену аграрному обществу, основанному на земле и труде, пришло индустриальное общество, основанное на капитале и труде. Капитализированный или высокотехнологический труд стал движущей силой эпохи индустриализации. В настоящее время на смену индустриальному обществу приходит информационное общество, основой которого являются информационные технологии¹⁵. Обычно выделяют трехстадийную модель формирования информационного общества:

• становление экономических отраслей создания и распространения информационных технологий;
• развивающееся применение информационных технологий остальными отраслями промышленности  и государственного управления;
• охват информационными технологиями потребительского рынка.

В настоящее время  формируется четвертая стадия модели информационного общества:

• создание глобальной информационной сети обмена данными.

Первый этап (60 – 70-е годы ХХ века) становления информационных технологий связано с деятельностью крупнейших корпораций, таких как IBM, DIGITAL, INTEL.  Этот рынок молод, весьма динамичен и подвержен резким колебаниям в связи с внедрением новых информационных технологий. В 80-е годы стали этапом развития информационных технологий связан  с крупными корпоративными структурами, которые были основными потребителями информационных услуг (второй этап). Однако уже к началу девяностых годов положение совершенно меняется. Создание персональных компьютеров для малого бизнеса, а в дальнейшем и домашнего пользования радикально изменило структуру рынка информационных технологий (третий этап). В группу лидеров вошли корпорации, производящие программное и аппаратное обеспечение для  персональных компьютеров (INTEL и MICROSOFT).  В то же время группу лидеров покинула корпорация DIGITAL, поглощенная другим лидером производства персональных компьютеров – корпорацией COMPAQ. Четвертый этап развития информационных технологий связан с созданием электронных сетей передачи данных, в частности глобальной коммуникационной сети INTERNET, в процессе становления, которого появляются новые лидеры – AOL, CISCO.