Стратегия компании, как правило, состоит
из продуманных целенаправленных действий
и реакции на непредвиденное развитие
событий и на усилившуюся конкурентную
борьбу. Стратегия — это не только
то, что менеджер старательно продумал
заранее и намерен предпринять
для осуществления какого-либо грандиозного
стратегического плана. Обстановка
постоянно изменятся, будь то важное
открытие в области технологии, успешный
вывод конкурентом на рынок нового
товара, новая государственная регламентация
и политика, расширение интересов
покупателей в той или иной
области и т.д. Всегда остается определённая
степень неуверенности в будущем,
и менеджер не может предусмотреть
все стратегические действия заранее
и следовать этим намеченным маршрутом,
не внося изменений. Таким образом,
стратегия компании состоит из запланированных
действий (намеченная стратегия) и необходимых
поправок в случае неопределённых обстоятельств
(незапланированные стратегические
решения). Следовательно, стратегию
следует рассматривать как комбинацию
из запланированных действий и быстрых
решений по адаптации к новым
достижениям промышленности и новой
диспозиции на поле конкурентной борьбы.
Задача составления стратегии включает
в себя разработку плана действий
или намеченной стратегии и их
адаптация к изменяющейся ситуации. Текущая
стратегия компании составляется менеджером
с учётом событий, происходящих как внутри,
так и за пределами фирмы.
Выбор
стратегии
Для разработки стратегии необходимо
иметь талант предпринимателя и
стратегический образ мышления. Менеджер
должен постараться, чтобы его стратегия
в максимальной степени учитывала
события, происходящие за пределами
фирмы, в частности изменение
вкусов покупателей, последние действия
конкурентов, возможности и опасности
рынка, только что появившиеся новые
условия ведения бизнеса. Стратегия
компании сможет адекватно реагировать
на изменения внешней среды только
в том случае, если менеджер проявит
свой предпринимательский талант, изучая
рыночные тенденции, беседуя с клиентами,
увеличивая конкурентоспособность
фирмы, направляя деятельность фирмы
в зависимости от ситуации. Таким
образом, умение разрабатывать стратегии
напрямую зависит от предпринимательского
таланта. Одно не может существовать
без другого. Хорошим барометром
предпринимательских навыков менеджера
является его реакция на новые
стратегические возможности, то, как
он воспринимает инновации других компаний,
его действия по улучшению работы
организации. Менеджеры, наделённые талантом
предпринимательства, обычно являются
первопроходцами, быстро воспринимают
все новшества. Они берут на себя
определённую долю риска и инициируют
кардинально новые стратегии. В
отличие от них те, кто придерживается
стратегии «изнутри», боятся риска,
плохо реагируют на какие-либо изменения,
слишком уверенные в своей
формуле надеются избежать всех ошибок,
которые, по их мнению, совершают первопроходцы.
Подобные менеджеры предпочитают минимальные
изменения стратегии глобальным
стратегическим преобразованиям. Стратегия
компании будет адекватно отражать
тенденцию рынка и предпочтение
клиентов только в том случае, если
менеджеры всей компании, разрабатывающие
стратегию, обладают предпринимательским
талантом, стремятся максимально
удовлетворить требования клиентов
и добиться значительных конкурентных
преимуществ на рынке. Корректировка
стратегии компании вначале в
одном отделе или функциональной области,
а затем в другой, вполне нормальна. Иногда
небольшие изменения в стратегии просто
необходимы. Когда конкуренты делают значительный
шаг вперед, когда осуществляется технологический
прорыв или возникает кризис, менеджеры
вынуждены вносить изменения в стратегию.
Так как стратегические шаги и новые подходы
являются необходимой частью любого бизнеса,
стратегия формируется постепенно, а затем
реформируется, когда число изменений
начинает увеличиваться, т.е. количество
должно перейти в качество. Текущая стратегия
типично представляет собой некую смесь
подходов должностных лиц компании, новых
действий и потенциальных шагов в стадии
планирования.
За исключением кризисных ситуаций,
при которых многие стратегические
шаги зачастую делаются быстро (формирование
новой стратегии осуществляется
практически на следующий день),
и начинаний компании в других
сферах деятельности (когда стратегия
существует в форме планов и намерений),
ключевые элементы стратегии обычно
появляются на свет совершенно разрозненно
по мере развития компании. Редко стратегия
компаний настолько хорошо продумана
и составлена на долгосрочную перспективу,
что может реально выдержать
проверку временем. Даже лучшие бизнес-планы
должны предусматривать приспособление
к изменяющимся условиям рынка, запросам
клиента и его предпочтениям,
стратегическому маневрированию конкурентов,
возникающим новым возможностям
и опасениям, непредвиденным событиям.
Необходим постоянный свежий взгляд
на то, как улучшить стратегию.
Вот почему разработка стратегии —
динамический процесс, и менеджер должен
переоценивать ситуацию регулярно,
пересматривая и обновляя стратегию,
когда необходимо. Однако, когда
ситуация изменяется настолько быстро
и фундаментально, что бизнес-план
отстаёт от неё каждые несколько
месяцев, именно менеджеры виноваты
в слабом стратегическом анализе
и планировании. Небольшие изменения
стратегии необходимы от случая к
случаю, особенно в кризисных ситуациях,
но они не могут осуществляться слишком
часто без возникновения организационной
путаницы и определённого отрицательного
эффекта. Хорошо продуманная стратегия
обычно живет несколько лет, требуя лишь
незначительных изменений для приспособления
стратегии к изменяющимся условиям. В
мире бизнеса у фирм имеется большая степень
свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать
свою деятельность в различных пределах:
в широком и узком смыслах, в связанные
или несвязанные отрасли, посредством
создания совместных предприятий и приобретения
других компаний, стратегических альянсов
или открытия новых направлений деятельности.
Даже когда компания принимает решение
сконцентрироваться на одном виде деятельности,
существующие рыночные условия обычно
предлагают достаточно, чтобы избежать
точного копирования стратегий конкурентов.
Задача реализации стратегии состоит
в понимании того, что необходимо сделать,
чтобы стратегия работала и были соблюдены
намеченные сроки её исполнения. Другими
словами, искусство здесь состоит в правильной
оценке действий по определению места
стратегии, её профессионального исполнения
и получения хороших результатов. Работа
по реализации стратегии первоначально
относится к сфере административных задач,
которая включает в себя следующие основные
моменты:
- создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;
- управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;
- определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;
- мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;
- увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;
- создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;
- создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;
- использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы;
- обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.
Цель руководства состоит в
создании системы оценки соответствия
между тем, как выполнена работа,
и тем, что необходимо для эффективной
реализации стратегии. Качество разработки
системы определяет качество реализации
стратегии. Наиболее важные зависимости
— между стратегией и организационными
способностями, между стратегией и
размером вознаграждения, между стратегией
и внутренней политикой, обеспечивающей
проведение работ, между стратегией
и корпоративной культурой (последнее
возникает на основе существующих у
сотрудников ценностей и убеждений,
корпоративного подхода к управлению
персоналом, устоявшихся взглядов,
производственного опыта и образа
мышления).
Соответствие между организацией
работы внутри компании и тем, что
позволяет эффективно реализовать
стратегию, делает компанию единым целым
перед началом осуществления
своих планов. Задача осуществления
стратегии является наиболее сложной
и трудоёмкой частью стратегического
управления. Эта задача проходит практически
через все уровни управления и
должна быть учтена в большинстве
подразделений компании. Конкретное
осуществление стратегии начинается
с тщательного анализа того, что
компания должна сделать иначе и
лучше для успешного выполнения
стратегического плана. Как необходимо
изменить внутреннюю политику, чтобы
эффективно осуществлять стратегию
компании, зависит от степени стратегических
изменений и от того, насколько
отклоняется внутренняя политика от
требований стратегии и как хорошо
стратегия согласуется с существующей
корпоративной культурой. Как только
необходимые изменения и соответствующие
действия обозначены, менеджеры должны
контролировать все аспекты выполнения
стратегии, а также оказывать достаточное
давление для превращения намеченных
целей в конкретные результаты. В зависимости
от объёма внутренних изменений для полного
выполнения стратегии может потребоваться
от нескольких месяцев до нескольких лет.
Каждая из задач стратегического
управления требует постоянного
анализа и решения: продолжать ли
работу в заданном направлении или
вносить изменения. Менеджер не может
позволить себе отвлечься от стратегических
задач. В процессе стратегического
управления ничто не является окончательным
и все предварительные действия претерпевают
изменения в зависимости от трансформации
окружающей среды или появления новых
возможностей, способных улучшить стратегию.
Стратегический менеджмент — процесс,
находящийся в постоянном движении. Изменение
обстановки как внутри организации, так
и вне её, или все вместе требует соответствующих
коррективов стратегии, поэтому процесс
стратегического управления представляет
собой замкнутый цикл.
Методика
стратегического планирования
В системе
стратегического менеджмента, в
обеспечении нормального функционирования
коммерческих фирм особое место занимает
планирование. Разрабатываемые прогнозы,
программы и планы являются важнейшими
инструментами реализации политики
соответствующих субъектов управления.
Анализ содержания основных функций
менеджмента позволяет сделать
вывод о том, что подготовка и
принятие управленческого решения
означает, прежде всего, практическую
работу по постановке целей, задач, которые
преследует субъект управления, и
разработку мер, обеспечивающих их достижение.
По своему содержанию такая деятельность
и есть не что иное, как планирование.
Аргументами в пользу такого утверждения
является тот факт, что с неё
начинается процесс управления и
появляется управленческое решение, по
поводу реализации которого в последующем
и становится возможной сама управленческая
деятельность. Кроме того, от качества
работы по подготовке управленческих
решений, т.е. планирования, зависит
и качество самих этих решений, а
следовательно, предопределяется успех
или неуспех всей управленческой деятельности.
И, наконец, управленческое решение, являясь
конечным результатом процесса планирования,
связывает прошлое с будущим через настоящее
и обеспечивает непрерывное протекание
всех управляемых, регулируемых процессов.
Поскольку планирование есть органически
неразрывный структурный элемент управления,
часть его важнейшей функции, то вполне
обоснованно говорить о том, что планирование
— центральное звено в системе менеджмента.
Следовательно, планирование можно определить
также как специфическую форму общественной
практики людей, являющуюся одной из функций
управления — приоритетной, состоящей
в подготовке различных вариантов управленческих
решений в виде прогнозов, проектов, программ
и планов, обосновании их оптимальности,
обеспечении возможности выполнения и
проверки их выполнения. В свою очередь, стратегическое
планирование представляет собой особый
вид практической деятельности людей
— плановой работы, состоящей в разработке
стратегических решений, предусматривающих
выдвижение таких целей и стратегий поведения
соответствующих объектов управления,
реализация которых обеспечивает их эффективное
функционирование в долгосрочной перспективе,
быструю адаптацию к изменяющимся условиям
внешней среды. Стратегическое планирование
заняло основное место в планирующей деятельности
фирмы примерно три десятилетия назад,
придя на смену долгосрочному планированию.
Долгосрочное планирование, которое
бизнес начал применять в 50-х годах
нашего столетия, оказалось большим
шагом вперед, оно дало возможность
фирме расширить горизонт своего
взгляда на будущее, связать текущую
деятельность с более масштабными
задачами. В стратегическом планировании
по сравнению с долгосрочным пространство
деятельности фирмы становится более
объёмным, оно включает в себя как основные
элементы внутренней среды экономической
организации, так и внешние аспекты: социальные
и политические факторы, вкусы и потребности
покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того,
долгосрочные цели фирмы в стратегическом
планировании перестают быть простым
отражением условий текущей деятельности,
а оказываются результатом анализа изменений
во внешней и внутренней среде фирмы. Главное
отличие стратегического планирования
от долгосрочного — его вариативность,
разработка альтернативных версий развития
будущего фирмы. В процессе развития стратегического
планирования создано большое число методов
и моделей стратегического анализа, формальных
способов решения задач. Так, пик популярности
формального стратегического планирования
пришелся на конец 70-х начало 80-х годов,
когда оно воспринималось как панацея,
средство решения любых проблем фирмы.
Однако в 80-х годах формальные методы стратегического
планирования показали свою ограниченность
в новых условиях. Основными причинами
этого стали: во-первых, усиление неопределённости
деловой среды. Это выразилось как в возросшем
количестве изменений хозяйственной жизни,
так и в уменьшении предсказуемости этих
изменений. Стратегические схемы во многих
случаях перестали соответствовать новому
состоянию бизнеса; во-вторых, в 80-е годы
в теории и практике деловой жизни усилилось
значение гуманитарного, человеческого
фактора — получила развитие концепция
корпоративной культуры. Обезличенные
методы стратегического планирования
вступили в противоречие с новыми течениями
в менеджменте. В настоящее время стратегическое
планирование заняло свое место в ряду
функций менеджмента. Во многом оно приобрело
новое содержание, обогатилось за счёт
синтеза с гуманизированным подходом.
Сегодня, наряду с формальными, количественными
методами, стратегическое планирование
использует творческий, интуитивный подход.
Не являясь универсальным способом
достижения успеха в бизнесе, оно
в то же время создаёт основу для
успешной деятельности фирмы.
Стратегическому планированию присущи
следующие характерные черты [39]:
- устремленность в среднесрочную и дальнесрочную перспективы;
- ориентация на решение ключевых, определяющих для планируемой системы целей, от достижения которых зависит её выживание, социально-экономический прогресс;
- органическая увязка намеченных целей с объёмом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения, причем как наличных, так и тех, которые будут созданы в планируемой перспективе;
- учёт воздействия на планируемый объект многочисленных внешних факторов, оказывающих на него позитивное или негативное влияние, и разработка мероприятий в максимальной степени ослабляющих их негативное влияние, либо нейтрализующих их действие, либо использующих позитивное влияние этих факторов для успешного решения стратегических задач планируемой системы;
- адаптивный характер, то есть способность предвидеть изменения внешней и внутренней среды планируемого объекта и приспособить к ним процесс его функционирования.