Планирование проекта

 

 

Введение

Планирование проекта является ответственной управленческой процедурой, от качества которой зависит дальнейшая работа над проектом. Даже после окончания проекта и сдачи его заказчику план будет нужен для подведения итогов выполнения проекта, поиска его слабых мест и путей сокращения издержек и времени.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что планирование является наиболее важным процессом на проекте. С ним взаимосвязаны практически все процессы на проекте. начиная от целеполагания, заканчивая процессами контроля и обратной связи. План является моделью действия и прогноз окружения проекта. Для проекта главное не выполнение плана, а достижение целей проекта. Поэтому основное назначение плана - постоянно направлять проект на достижение его цели.

Значение планирования для предприятия очень велико: с помощью детально разработанных планов, основанных на реальных фактах хозяйственной деятельности предприятия, анализа деятельности в предыдущих годах, руководитель сможет эффективно управлять хозяйственной деятельностью предприятия и влиять на результаты по итогам финансового года.

Цель данной работы заключается в следующем: разработать план мероприятий организационного развития.

Для достижения указанной цели были определены следующие задачи:

- изучить теоретические основы планирования проекта;

- ознакомиться с деятельностью гипермаркета ООО «Лента»;

- проанализировать организационную  структуру управления предприятием

- разработать план мероприятий организационного развития ООО «Лента»

Объектом является гипермаркет ООО «Лента».

Предметом курсовой работы служит планирование проекта по разработке плана мероприятия организационного развития.

Информационной базой послужил учебник для бакалавров «Управление проектами», авторы: А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко.

Структура курсовой работы включает:

- введение;

- 2 главы;

- заключение;

- список использованных  источников

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты планирования проекта.

 

1. Понятие и сущность планирования проектами

Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определения путей наиболее эффективного их достижения. Эти установки, разрабатываемые чаще всего в виде дерева целей, характеризуют желаемое будущее и по возможности численно выражаются набором показателей, ключевых для данного уровня управления.

Необходимость составления планов определяется многими причинами. Наиболее значимые из них: неопределенность будущего, координирующая роль плана, оптимизация экономических последствий.

Действительно, если бы будущее проекта было абсолютно предопределенным, не было бы нужды постоянно разрабатывать планы, совершенствовать методы их составления и структурирования. Отсюда видно, что главная цель составления любого плана — не определение точных цифр и ориентиров, поскольку сделать это невозможно в принципе, а идентификация по каждому из важнейших направлений некоторого «коридора», в границах которого может варьировать тот или иной показатель.

Смысл координирующей роли плана состоит в том, что наличие хорошо структурированных целевых установок дисциплинирует как перспективную, так и текущую деятельность, приводит ее в определенную систему, позволяет

компании работать без существенных сбоев.

Последняя причина необходимости составления планов заключается в том, что любое рассогласование деятельности системы требует финансовых затрат (прямых или косвенных) на его преодоление. Вероятность наступления подобного рассогласования гораздо ниже, если работа осуществляется по плану; кроме того, и негативные финансовые последствия менее значительны.

Планирование позволяет обеспечить высокую степень и высокую вероятность достижения целей на основе систематической подготовки решений. Тем самым оно представляет собой предпосылку эффективной реализации проекта.

План проекта является основным инструментом интеграции участников проекта. Разработка и согласование плана своих задач и ответственности.

В плане проекта подробно анализируются методы обеспечения сбалансированности проектных затрат, сроков реализации, расписания и качества.

На этапе планирования проекта решаются следующие задачи:

• уточнение и детализация целей и результатов проекта;
• уточнение состава и объема работ проекта;
• разработка реального расписания и бюджета проекта (либо отдельных его фаз);
• уточнение потребности проекта в ресурсах, план ресурсного обеспечения проекта (либо отдельных фаз проекта);
• оценка рисков и разработка плана реагирования на риски;
• уточнение порядка взаимодействия в проектной команде, а также между проектной командой и внешней средой;
• согласование плана основными участниками проекта;
• утверждение плана проекта

Структура плана управления проектом представлена на рис. 1                                                                                                            

   Рис. 1. Структура плана управления проектом  

Основные этапы процесса планирования показаны на рис.2.     

 

Рис. 2. Основные этапы планирования

1. Формирование целей. В рамках планирования ставятся две группы целей. Формальные цели представляют собой критерий оценки полезности деятельности и состояния проекта, который выводится из мотивации деятельности лиц, принимающих решения. Реальные цели представляют собой пути достижения формальных целей (продукция, которую надо произвести, ее качество и количество, необходимые ресурсы, их качество и количество).

2. Анализ проблем включает  в себя следующие шаги:

— определение фактического состояния (анализ положения);

— прогноз положения;

— идентификация проблем посредством противопоставления системы целей и результатов анализа и прогноза положения;

— структурирование проблем.

В ходе структурирования проблем сначала их необходимо разбить на две группы:

• Проблемы внешнего характера, на решение которых невозможно повлиять со стороны команды проекта на протяжении всего планового периода.

• Проблемы внутренние, решение которых зависит от эффективного управления проектом.

Затем необходимо проблемы, отнесенные ко второй категории, разбить на два класса:

• Проблемы, решение которых не требует значительных финансовых и временных затрат. Этот класс проблем решается в ходе текущего или оперативного планирования.

• Проблемы, для решения которых требуется длительное время и значительный объем финансирования. Эти проблемы рассматриваются в процессе перспективного планирования и прогнозирования.

3. Поиск альтернатив.

Под альтернативами понимаются взаимоисключающие варианты решений. При осуществлении долгосрочных проектов важное место занимает прогнозирование. При этом следует различать два вида прогнозов.

• Прогнозы влияния дают представление о том, к достижению каких результатов приведет принятие каждого из имеющихся решений, т.е. как данное решение повлияет на показатели проекта.

• Прогнозы развития ситуации распространяются на показатели внешней среды, на которые лица, принимающие решения, не могут повлиять в рассматриваемом периоде.

4. Оценка альтернатив  с точки зрения их приемлемости, эффективности и риска является основой для принятия решений.

Оптимальной считается законная и практически реализуемая альтернатива, в максимальной степени позволяющая приблизиться к достижению поставленных реальных целей при существующих ограничениях — ресурсных, временных, трудовых и т.д.

В ходе реализации проекта должна выполняться актуализация плана с учетом текущего состояния и вносимых изменений.

Таким образом, план проекта становится основой для оценки прогресса, достигнутого в ходе выполнения этого проекта.

Для обеспечения реализуемости и точности плана проекта менеджер проекта должен решить следующие задачи:

1. Вовлечение основных участников проекта в процесс планирования, обеспечение ответственности за планируемые параметры.

2. Достижение согласованного понимания структуры и объема работ проекта и потребностей в ресурсах с заказчиком и основными участниками проекта.

3. Планирование организационной структуры реализации проекта и обеспечение привлечения необходимых ресурсов на проект.

4. Согласование ответственности на основных участников за результаты.

Необходимо отметить, что планирование проекта включает иерархическую структуру.

Иерархическая структура работ (ИСР) - инструмент, позволяющий разбить проект на составные части. Она устанавливает иерархически структурированное распределение работ по реализации проекта для всех задействованных в нем работников.

В ходе построения ИСР осуществляется последовательная декомпозиция проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ.

Декомпозиция — это деление результатов проекта на меньшие, более управляемые компоненты до уровня пакетов работ. Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации и состоят из отдельных работ. Декомпозиция должна быть корректной, т.е. элементы любого уровня ИСР должны быть необходимы и достаточны для создания соответствующего элемента верхнего уровня.

Иерархическая структура работ представляет собой, по сути, перечень задач проекта. Она может быть представлена в графическом виде либо в виде описания, отражающего вложение работ. Иерархическая структура работ организует и определяет все содержание проекта. Работы, не включенные в ИСР, не являются работами проекта.

Распространенной проблемой для управления проектами является нерациональный размер пакетов работ, которые становятся слишком крупными для эффективного менеджмента. Чтобы обеспечить рациональный размер пакетов работ, необходимо придерживаться следующих правил:

1. Правило 8/80 — означает, что ни одна из задач не должна иметь объем меньший, чем 8 чел/ч и больший, чем 80 чел/ч (это составляет соответственно от 1 до 10 дней при 8-часовой продолжительности рабочего дня).

2. Правило отчетного периода - продолжительность каждой задачи не должна быть больше периода, через который проводятся совещания, посвященные рассмотрению хода проекта. То есть, если такие совещания проводятся еженедельно, выполнение каждой задачи не должно превышать одной недели.

3. Правило «полезности» — при дроблении задачи на более мелкие следует учитывать, что существуют три причины, обусловливающие целесообразность такого разделения:

— задачу, полученную в результате такого дробления, легче оценить (в силу ее меньшей продолжительности во времени и, следовательно, меньшей неопределенности);

— более мелкие и конкретные задачи легче распределять между отдельными исполнителями;

— более мелкие задачи легче поддаются контролю.

Если же дробление не отвечает этим требованиям, от него следует отказаться.

Разработка ИСР проводится либо сверху вниз, либо снизу-вверх, либо используются сразу оба подхода. Обычно применяется так называемая «бегущая волна» — чем более отдален по времени тот или иной элемент, тем меньше глубина его декомпозиции.

В результате построения ИСР должны быть учтены все цели проекта и созданы все необходимые предпосылки для его успешной реализации. Основанием для разбиения проекта могут служить:

— компоненты товара (услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;

—процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;

— этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;

— подразделения организационной структуры;

— географическое размещение для пространственно-распределенных проектов.

Искусство декомпозиции проекта состоит в согласовании основных структур проекта, к которым относятся:

— организационная структура;

— структура статей затрат;

— структура ресурсов;

— функциональная структура;

— информационная структура;

— структура временных интервалов.

Иерархическая структура работ должна отражать структуру создаваемого объекта на верхнем уровне управления и позволять переходить к структурам, характеризующим специфические работы нижних уровней. Задачи нижнего уровня (работы) входят в календарный план работ, по ним оценивается время выполнения проекта и затраты на проект.