Планирование проекта

Правильный  подбор и детализация целей до уровня задач сотрудникам приносит свой вклад в достижение стратегических целей компании, тем самым повышается вероятность реализации разработанной стратегии.

Вместо структурированного списка показателей в центре внимания оказываются стратегические цели компании и их представление, при этом, следует учесть влияние ресурсов, компетенций и рутин на формирование стратегических элементов конкурентоспособности, а также способы разработки и реализации стратегических решений.

Рассмотренный выше подход к организации производственного менеджмента развития был опробован на примере предприятия (см. табл. Таблица 2 - Сбалансированная система показателей производственного менеджмента ООО «Лента»

 

Перспектива «финансы»	Перспектива «рынки»	Перспектива «процессы»	Перспектива «потенциал»
Рост объема продаж	Улучшение качества продаваемого товара	Улучшение рутинности рабочих процессов	Создание стратегической архитектуры, разработка стратегических проектов
Стабилизация денежных потоков	Определение ключевых клиентов	Введение системы внутренней и внешней стандартизации	Внедрение экспедиционного маркетинга
Обеспечение минимума затрат	Сформирование модели взаимоотношений с контрагентами	Повышение эффективности инновационных проектов	Изменение организационной структуры
Обеспечение ликвидности	Увеличение границ рынка	Повышение производительности труда	Сформирование системы ключевых компетенций и рутин
Повышение отдачи от инноваций	Реализация стратегий привлечения постоянных клиентов	Снижение  времени  выполнения заказов	Улучшение организационной культуры
Увеличить прибыль	Повышение популярности и имиджа сети	Оптимизация процесса  сбыта	Улучшить процесс согласования целей

 

Анализ показал, что снижение результатов и показателей деловой активности организации является следствием не только неэффективного менеджмента, но и ухудшением рыночной конъюнктуры рынка. Здесь мы понимаем конъюнктуру как совокупность условий, определяющих конкретную экономическую ситуацию на рынке на данный момент времени. И эффективно реализовывать инновационные продукты, определяют его возможности и  стратегическую конкурентоспособность.

Цели анализа инновационного потенциала:

1. Разработка рекомендаций  по формированию стратегий организационно-инновационного  развития организации.

2. Определение негативных  и препятствующих факторов в  организации инновационных процессов  на предприятиях и формирование  рекомендаций по их устранению.

3. Разработка управленческих  решений по принятию инвестиционных  проектов и программ в рамках  стратегий организационного развития  предприятия.

Задачи анализа инновационного потенциала:

• Оценка уровня инновационной восприимчивости и инновационной активности предприятия;
• Анализ  конкурентоспособности и эффективности инновационных продуктов предприятия.

Для оценки инновационного потенциала с учетом имеющихся исследований, в частности, работ которые были дополнены важными, на наш взгляд характеристиками, отражающими системно-интеграционную сущность организационного развития, выбраны следующие показатели:

• эффективность организации и управления инновационного производства;
• экономические показатели инновационной деятельности предприятия;
• готовность персонала предприятия к инновационной деятельности;
• структура затрат на операционную и инновационную деятельность, доля затрат на обучение персонала и формирование человеческого капитала.

Интегральными оценками выступили:

- инновационная восприимчивость - степень готовности и стремления  предприятия к разработке и  реализации инновационного проекта  или программы инновационных  преобразований и внедрения инноваций;

- конкурентоспособность  предприятия - области преимуществ  предприятия по следующим направлениям: конкурентоспособность продукции, наличие ассортимента и т.д.

На основе обследования инновационной деятельности инновационный потенциал предприятия был оценен как достаточно низкий (6 балла по 10-балльной шкале). Для преодоления проблем инновационного потенциала были разработаны такие основные направления совершенствования менеджмента и организационного развития ООО «Лента», как:

• организация системной эволюции предприятия, обуславливающей изменения всех его элементов, а также трансформации его стратегии развития в зависимости от изменения внешней среды;
• разработка и внедрение стратегии предприятия, оптимально сочетающей оперативные и долгосрочные цели и задачи, в рамках которой оптимально распределяются ресурсы на операционную и инновационную деятельность;
• пересмотр концепции маркетинга предприятия в направлении кардинального повышения его роли как в системе стратегического, так и оперативного управления;

В результате проведенных исследований были разработаны следующие этапы стратегии организационного развития ООО «Лента»:

1) первый этап - восстановительный  рост, когда в качестве целевой  функции определяется достижение  среднеотраслевых характеристических  показателей: например, объем продаж, капитальная стоимость предприятия, численность работников, инновационная активность, абсолютно необходимые для обеспечения номинальной конкурентоспособности;

2) второй этап - кардинальное  преобразование бизнес-процессов, создание  стратегической архитектуры, которая  представляет собой «генеральный  план развертывания новых функциональностей, план приобретения новых или перемещения имеющихся компетенций и новая конфигурация системы взаимодействия с потребителями»;

3) третий этап - усиление  инновационных процессов, дальнейшее  совершенствование бизнес-процессов  за счет организационной культуры;

4) четвертый этап - реализация  стратегии отраслевого лидирования, выход на региональные рынки.

Представляется, что реализация предложенных мероприятий будет способствовать повышению конкурентоспособного потенциала ООО «Лента» как на внутреннем, так и внешнем рынке, и позволит обеспечить его поступательное организационное развитие.

 

2.3 Разработка плана мероприятий  организационного развития ООО  «Лента»

Проект: Разработка плана мероприятий организационного развития ООО «Лента»

Цель проекта: Совершенствование организационной структуры ООО «Лента».

Общие направления, способствующие совершенствованию организационной структуры  ООО «Лента»:

1. нужно соблюдение чёткой  методологии обособления подразделений. Нужно четкое налаживание взаимосвязей  между образованными подразделениями, восстанавливая из них единое  целое.

2. задачи подразделений  должны быть чётко определены, взаимоувязаны и ориентированы  на осуществление миссии  ООО «Лента». Все другие составляющие структуры подразделений также должны быть сонаправлены корпоративным тенденциям.

3. оргструктурные изменения нужно четко исполнять, учтя законы становления трудоемких неравновесных структур

При совершенствовании организационной структуры управления ООО «Лента» главным считается правильное соотношение полномочий и ответственности, конкретная регламентация работы управляющих и исполнителей. Осуществим распределение управленческих решений по уровням, так как это считается наиболее весомой и ответственной частью совершенствования структуры организации.

Структура управления в нынешних условиях должна гарантировать решение нескольких кардинально новейших для деятельности  ООО «Лента» задач, сначала:

• надежную, достоверную информацию о рынке, структуре и динамике спроса, т. е. информацию о внешних условиях функционирования компании;
• ориентацию компании в момент выбора перечня продукции, которую она собирается реализовать, на возможности обеспечения производственного цикла всеми видами ресурсов;
• разумный подбор, расстановку кадров и успешное решение социальной программы;
• путем мониторинга создание такого продукта, товарного ассортимента, который подходит требованиям рынка гораздо лучше, нежели товар конкурента, удовлетворяет спрос, решает проблему покупателя.

Это принципиально новейшие задачи, которые в настоящее время считаются первоочередными и главными. Кроме того концепция и программа реформирования компании должны в первую очередь ориентироваться на то, чтоб именно новая структура управления позволяла бы удачно решать данные задачи.

 

 

 

 

 

Рисунок 6 - Схема организационной структуры, ориентированной на стратегическое управление

Оптимальной моделью для ООО «Лента» сегодня могла бы стать схема организационной структуры управления (см. рис. 6.). В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, направленной на стратегическое управление. Данный расклад подразумевает децентрализацию управления организаций.

Использование данной модели даст возможность:

1. создать современную  организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую  на перемены во внешней среде.

2. реализовать систему  стратегического управления, которая  способствовала бы эффективной  деятельности организации в рамках  долгосрочной перспективы.

3.  освободить руководство  объединения от ежедневной обыденной  работы.

4.   повысить оперативность  принимаемых решений.

5. привлекать в коммерческую  деятельность все подразделения  объединения, способных расширить  номенклатуру продукции и услуг, увеличить гибкость и конкурентоспособность.

Следовательно, эта структура даст возможность понемногу совершить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельное подразделение. Это связано необходимостью постоянной передачи  целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их грамотными кадрами менеджеров и специалистов.

Структуру можно подбирать и понять лишь при широком, комплексном подходе к переменам компании и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предвидеть:

-  систематический анализ  функционирования организации и  ее среды с целью раскрытия  проблематичных зон. Анализ можно  провести на сравнении соперничающих  или же родственных организаций, представляющих иные сферы экономической  деятельности;

- разработка генерального  плана улучшения организационной  структуры;

- программа  нововведений должна содержать наиболее простые и конкретные предложения по изменению организационной структуры;

- последовательную планомерную  пошаговую схему реализации изменений. Иной раз, ввод незначимых перемен  имеют большие шансы на успех, нежели перемены большого нрава;

- повышение уровня информированности  работников, что даст возможность  им гораздо лучше оценить свое  участие и, следовательно, усилит  их ответственность за намеченные  изменения.