Отчет по практике в Баре "Квартира-148"

Виртуальным называется ресторан, в котором осуществляется прием заказа по сети Интернет и доставка его потребителям. Во многих странах общение посредством компьютера стало неотъемлемой частью жизни людей. Современные технологии обслуживания позволяют потенциальным потребителям через систему Интернет войти на  страничку соответствующего ресторана, получит информацию о блюдах, ценах, увидеть зал и расположение столиков на экране компьютера.

К современным технологиям обслуживания  в общественном питании, способствующим привлечению потребителей и увеличению объемов продаж относится приготовление блюд в присутствии посетителей. Для привлечения внимания гостей к этим блюдам необходимо дать правильное описание и фотографии их в меню, произвести обучение персонала. К приготовлению блюд на глазах у посетителей привлекаются опытные повара, которые должны не только виртуозно владеть ремеслом, но и уметь общаться с гостями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.    Работа в качестве дублера первого руководителя предприятий

 

 Положении о социалистическом государственном производственном предприятии записано: «Директор организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность». Этим Положением закреплены права и обязанности директора. Он имеет право представлять предприятие во всех учреждениях, организациях без доверенностей, действуя на основании служебного положения; выдавать доверенности (в том числе с правой передоверия); распоряжаться имуществом и средствами предприятия; открывать в банках расчетные и другие счета; в пределах своей компетенции издавать приказы и распоряжения; принимать на работу и увольнять в соответствии с трудовым законодательством; поощрять лучших работников и налагать взыскания на нарушителей трудовой дисциплины в пределах, предусмотренных правилами внутреннего распорядка и КЗоТ; заключать любые договора, не противоречащие закону; распределять обязанности между своими заместителями. Директор руководит всеми подразделениями предприятия и через них осуществляет мероприятия по выполнению утвержденных планов, доводит их до цехов и участков, обеспечивая ритмичную работу предприятия; своевременно представляет в вышестоящую и другие организации перспективные планы, а также месячные, квартальные и годовые отчеты, предусмотренные действующими инструкциями; осуществляет контроль за качеством выпускаемой продукции и состоянием оборудования, организует планово-предупредительный и капитальный его ремонт.

Правила начала дня:

начинать день с позитивным настроением;  
хорошо позавтракать и без спешки на работу;  
начинайте работу по возможности в одно и то же время;  
перепроверка плана дня  
вначале – ключевые задачи;  
приступать без раскачки;  
согласовать план дня с секретарём;  
утром заниматься сложными и важными делами;  
Правила основной части дня:

Хорошая подготовка к работе;  
Влиять на фиксацию сроков;  
Избегать действий, вызывающих обратную реакцию;  
Отклонять дополнительно возникающие неотложные проблемы;  
Избегать незапланированных импульсивных действий;  
Своевременно делать паузы / соблюдать размеренный темп;  
Небольшие однородные задачи выполнять сериями;  
Рационально завершать начатое  
Использовать временные промежутки;  
Работать антициклично;  
Выкраивать спокойный час;  
Контролировать время и планы;  
Правила завершения рабочего дня:

Завершить несделанное;  
Контроль за результатами и самоконтроль;  
План на следующий день;  
Домой с хорошим настроением;  
Каждый день должен иметь свою кульминацию.  
Естественный дневной ритм  
У разных людей разная психология и организм. Вследствие этого работоспособность людей различна в различные периоды времени. Некоторые люди продуктивнее работают утром, некоторые днём, а некоторые вечером. Но при этом нельзя сказать, что одни из них работают лучше, а другие хуже. Просто пик работоспособности у этих людей приходится на разные периоды дня. Абсолютные значения пика и спада продуктивности индивидуально различаются, но что одинаково для всех людей – так это относительные, ритмичные колебания!

Контроль.  
Самоконтроль и контроль итогов.

Контроль за результатами служит улучшению, а в идеальном случае – оптимизации трудового процесса. Все вышеперечисленные функции самоменеджмента будут не столь эффективными, если не будет проводиться соответствующий контроль. Контроль охватывает три задачи:

осмысление физического состояния  
сравнение запланированного с достигнутым  
корректировка по установленным отклонениям  
        Необходимо регулярно, через равные промежутки времени проверять свои планы и организацию труда, анализировать свою деятельность и своё время и составлять листок дневных помех.

Контроль за результатами труда (целевой контроль) должен в любом случае производиться после выполнения задачи (конечный контроль) .

В конце рабочего дня необходимо контролировать и отражать не только выполнение поставленных целей, но и личную ситуацию.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители. 
Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления(уровней)организации2/ 
Необходимые организационные предпосылки для выполнения решения создаются уже в процессе его подготовки и принятия. В самом решении уже определяется, кто, что, когда, где, каким образом и с какой целью должен выполнять. Вместе с тем, процесс организации выполнения принятых решений имеет свои особенности и требует особых методов реализации.

Этот процесс включает следующие этапы: 
составление организационного плана; 
доведение решения до исполнителей; 
контроль за ходом выполнения решения; 
внесение корректив. 
Составление организационного плана работы по реализации принятого решения является первым и особо важным этапом процесса выполнения решения. В нем должно быть четко определено, кто, какими силами, какую часть работы и в какой промежуток времени выполняет. Часто для большей наглядности целесообразно оставлять план-график выполнения решения. В плане-графике выделяются основные этапы процесса реализации решения, сроки их выполнения и ответственные исполнители. Для выполнения каждого этапа каждой группы работ подбирается необходимое число исполнителей соответствующих специальностей с учетом их квалификации и опыта. 
Готовый организационный план доводится до исполнителей. На этом этапе всегда необходима разъяснительная работа. Как правило, работник, хорошо понявший задание, значение принятого решения, а также последствия, всегда с большим вниманием и ответственностью выполняет порученную ему работу. На этом этапе необходимо обеспечить эффективное - стимулирование труда. Это может быть и материальное стимулирование, и предоставление возможности работникам самим проявлять инициативу, разрабатывать соответствующие планы работ, расставлять исполнителей по участкам и т.п. 
Часто бывает, что для выполнения решения необходимо обучить работников новым методам и приемам работы. Тогда одновременно с разъяснительной должна проводиться и инструкторско-методическая работа. Важное место занимает также координация деятельности исполнителей, создание атмосферы сотрудничества и взаимопомощи в коллективе. 
С началом реализации принятого управленческого решения начинается и осуществление контроля за ходом его выполнения. Однако любой контроль невозможен без точного детального учета работы по реализации решения. При этом используются различные виды учета: статистический, бухгалтерский и оперативный.

Каждому руководителю приходится контролировать ход выполнения множества управленческих решений на различных уровнях управления. Поэтому важным является выбор форм контроля. Руководитель более высокого уровня должен уметь выбрать ряд главных обобщающих критериев, с помощью которых он. Не затрачивая много времени и сил, сможет с достаточной степенью точности оценивать степень реализации управленческого решения. Если же руководитель попытается контролировать ход работ, вникая во все детали, во все мелочи, он будет завален информацией, среди которой трудно найти главную. 
Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.

это наиболее сложный, трудоемкий и длительный этап процесса принятия решений, поглощающий основную часть времени и ресурсов.-Организация выполнения решений специфическая деятельность, завершающая управленческий цикл по каждой конкретной задаче. Реализации управленческих решений.  
В зависимости от условий разработки и реализации управленческих решений могут использоваться различные формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель. 
Формы реализации управленческих решений включают в себя деловую беседу, предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещания, заседания, отчет, деловое слово.

К системе повышения квалификации и переподготовки должны предъявляться следующие требования:

■ полный охват всего персонала (каждый сотрудник должен повышать квалификацию по мере необходимости, но не реже одного раза в пять лет);

■ дифференцированный подход к разным категориям персонала (использование различных форм повышения квалификации в зависимости от образования, стажа работы, занимаемой должности);

■ непрерывность процесса (повышение квалификации должно проходить на постоянной основе, а не от случая к случаю);

■ системность и последовательность мер по повышению квалификации персонала (наличие долгосрочного и оперативного планирования данной деятельности).

В каждом учреждении должны быть разработаны планы повышения квалификации сотрудников.

Как уже отмечалось выше, одним из основных принципов деятельности по повышению квалификации является применение дифференцированного подхода к разным категориям персонала. При выборе форм повышения квалификации необходимо учитывать, в первую очередь, уровень первоначальной подготовки работника (наличие/ отсутствие профильного специального образования). Исходя из этого критерия, всех сотрудников можно разделить на 5 групп (категорий):

1) выпускники средних  общеобразовательных школ, не имеющие  специальной подготовки. Таких работников  можно часто встретить в сельских  учреждениях культуры (библиотеках, клубах, музеях). Данная группа в  силу своего юного возраста  и отсутствия опыта требует  особого внимания и нуждается  в правильной профориентации;

2) выпускники средне - специальных учебных заведений (училищ, колледжей, техникумов) непрофильного направления. К примеру, специалисты-“технари” могут работать в специализированных библиотеках (вузовских, заводских) или различных технических музеях. Однако для надлежащего выполнения служебных обязанностей им необходимо получить и освоить специфические знания и умения в соответствующей сфере (библиотечной, музейной);

3) выпускники профильных (т. е. связанных со сферой культуры) средне -специальных учебных заведений. Как правило, это работники-исполнители, занимающие низовые должностные позиции. Однако при нехватке кадров, особенно в сельских учреждениях культуры, они могут занимать и руководящие должности. Для дальнейшего профессионального развития и построения карьеры им необходимо продолжить обучение в вузе;

4) выпускники высших учебных  заведений непрофильного направления. Часто в учреждениях культуры, прежде всего библиотеках и музеях, можно встретить работников с высшим педагогическим образованием (особенно бывших преподавателей гуманитарных дисциплин). Для них важно пройти профессиональную переподготовку в новой сфере деятельности;

5) выпускники профильных (связанных со сферой культуры) вузов.Имеют формальное преимущество перед остальными категориями сотрудников в плане построения карьеры и продвижения по служебной лестнице. Для них главное – не останавливаться в своем профессиональном развитии и использовать для этого все доступные методы.

Важно уметь провести четкую грань между двумя последними категориями работников. Если, к примеру, в библиотеке работает сотрудник с высшим психологическим образованием на должности штатного детского психолога, он относится к категории с высшим профильным образованием, а если же тот же самый сотрудник работает в должности библиотекаря отдела обслуживания, то он уже относится к категории с высшим непрофильным образованием.

Прежде чем приступать к разработке плана повышения квалификации, необходимо определить потребность в обучении каждого сотрудника. Для этого используют следующие методы:

■ оценка первоначального уровня подготовки

■ результаты аттестации (программы обучения и переподготовки составляются на основе рекомендаций членной аттестационной комиссии);

■ диагностика возникающих в процессе работы проблем;

■ комплексный анализ перспективного плана развития учреждения (в том числе плана технической модернизации);

■ оперативный мониторинг происходящих изменений (в законодательстве, в области государственных стандартов, в сфере обслуживания).

 

Выполнение плана повышения квалификации

Следующим этапом после определения потребности в обучении и составления плана повышения квалификации (табл. 1) является непосредственное выполнение данного плана. Обучение и переподготовка сотрудников может идти двумя путями: без отрыва от производства (чаще всего наставничество, т. е. работа под руководством опытных коллег, а также разработка и реализация различных проектов на базе своего учреждения) и с отрывом от производства.

На данном предприятии основными видами повышения квалификации с отрывом от производства являются: