Технология использования социально-психологических методов управления в организации

Для  реализации целей индивидуальный предприниматель  осуществляет в порядке установленном законодательством следующие виды деятельности:

1. розничная торговля продуктами питания;
2. организация точек общественного питания;
3. производство хлебо-булочных изделий;
4. производство полуфабрикатов из мяса птицы.

 

2.2  Оценка эффективности  управления.

 

Таблица 1 – показатели эффективности управления

Показатели	2002 год	2003 год	2004 год	2004 к 2002, %
Общие показатели эффективности
Выручка на 1 м2 торг площади, тыс. руб.	150,38	164,68	169,8	112,91
Стоимость проданных товаров  и услуг на 1 м2 торг площади, тыс. руб.	124,07	132,49	130,6	105,26
Выручка на 1 среднегодового работника, тыс. руб.	989,68	1086,49	1110	112,16
Стоимость проданных товаров  и услуг на 1 среднегодового работника, тыс. руб.	916,56	874,09	854,1	93,18
Прибыль на 1 метр торг. площади., тыс. руб.	3,75	8,32	10,76	286,93
Прибыль на 1 среднегодового работника, тыс. руб.	24,67	53,94	70,37	286,59
Рентабельность	11,3	8,55	16,72	147,96
Показатели экономичности аппарата  управления
Удельный вес затрат на управление в общей сумме затрат, %	7,53	7,91	9,3	123,51
Удельный вес заработной платы работников управления в общей  сумме заработной платы,%	43,01	34,2	30,06	69,89
Удельный вес статей расходов в расходах на содержание аппарата управления                               Оплата труда                               Командировочные расходы                               Хозяйственные расходы                               Легковой автотранспорт	45,4 3,1 30,4 10,4	39,1 2,98 28,6 11,5	48,2 2,4 32,3 9,4	106,17 77,42 106,25 90,38
Показатели производительности  управленческого труда
Выручка на 1 работника аппарата управления	2696,03	3880	4978,2	184,65
Стоимость проданных товаров  и услуг 1 работника аппарата управления	2449,67	3121,74	3830,5	156,37
Прибыль на 1 работника аппарата управления	74	196,08	315,61	426,5
Выручка на 1 чел-день в управлении	392,79	528,44	639,22	162,73
Прибыль на 1 чел-день в управлении	9,79	26,7	40,52	413,89
Показатели экономичности управления
Удельный вес работников управления в численности работников организации	33,3	28	22,3	66,97
Удельный вес з/п управленческого состава в ФЗП	43,01	34,2	30,06	69,89
Удельный вес в расходов на управление в выручке	7,6	6,9	8,7	114,47
Удельный вес заработной платы в выручке	0,13	0,12	0,12	92,3
Суммарный индекс эффективности	21,01	17,31	15,3	72,8
Выручка на 1 работника аппарата управления	2696,03	3880	4978,2	184,65
Выручка на 1 рубль з/п работников аппарата управления	742,26	831,67	829,7	111,73
Выручка на 1 рубль расходов на управление	13,62	13,3	11,49	84,36
Индекс результативности	1150,64	1574,99	1939,8	168,58
Коэффициент окупаемости  затрат	11,3	8,55	16,72	147,96
Общая эффективность управления	--	0,56	0,48	85,71

 

Следует заметить, что снижается общая  эффективность управления  за счет снижения относительного индекса результативности т суммарного индекса эффективности. В 2004 году снизилась выручка в  расчете на 1 работника аппарата управления, которая растет лишь за счет открытия новых магазинов.

 

2.3 Назначение и применение социально-психологических методов управления в условиях организации ИП Стенька А.З., магазины «Корона Урала».

 

Препятствием  в работе с коллективом организации  является его территориальная разрозненность. Формированием коллектива отдельного магазина занимается директор магазина, как подразделения организации, тогда как в офисе организации  могут лишь знать о существовании  такого работника, но оценить его  рабочие и личностные качества практически  не в состоянии. С недавнего времени  «кастинг» продавцом стала проводить  менеджер организации, занимающаяся налаживанием торговых связей и маркетингом, человек, не компетентный, выбирая продавцов  и директоров магазинов исключительно  исходя из личной симпатии, рискует  нанести ущерб организации.  Формированием  «офисной» части коллектива занимается непосредственно генеральный директор ИП Стенька А.З., но и здесь набор  и утверждение на должность происходит, к сожалению «по знакомству».

Коллектив И.П. Стенька А.З. является сознательно  организованным постоянным коллективом, ориентированным на достижение официальной  цели. Внутрифирменное разделение труда сочетает в себе количественное (основанное на взаимозаменяемости работников) и учитывающее специфику отдельных видов труда в пределах одного и того же качества.  

Основной  акцент в организации И.П. Стенька  А.З., сделан на систему материального  стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение.  Существующее моральное  стимулирование в организации носит  отрицательный характер и проявляется  через порицание, критику,  изменение  тона беседы, типа фраз, громкости голоса. 

Модель  социально-психологического климата  организации И.П. Стенька А.З.  характеризуется  высоким уровнем  развернутости психологического потенциала коллектива при крайне низкой степени  его реализации в данный момент, что связано с несовершенством  сложившейся в рамках системы, выходящей  за пределы данного коллектива, организации  труда и управления. Отсюда наметившаяся тенденция свертывания социально-психологического потенциала коллектива и снижения в  целом уровня его профессиональной социально-экономической эффективности  и тенденции роста неудовлетворенности  системой организации и управления, выходящей за рамки данного коллектива и перерастание этой неудовлетворенности  в конфликт. 

Работники коллектива И.П. Стенька А.З., магазины «Корона Урала» соответствуют по личным возможностям каждого работника  структуре и содержанию его   деятельности, что обеспечивает ее нормальный ход, к сожалению, присутствует зависть к успехам других. Не существует близости и совпадения моральных  позиций, однородности основных мотивов  деятельности и устремления каждого  члена коллектива, рациональное распределение  функций коллектива в котором, при  котором никто не может добиться успеха за счет другого.

В целом  социально-психологический климат организации не благоприятный, отсутствует  доверие при высокой требовательности друг к другу, доброжелательная и  деловая критика, свободное выражение  собственных мыслей при принятии решений, в то же время высокая  эмоциональная напряженность, неумение сотрудников сдерживать эмоции и  полное отсутствие деловой этики.  Отсутствует рациональное сочетание  работников по возрасту и полу. Кадровая политика направлена на омоложение коллектива,  коллектив преимущественно женский (93,3%).

В организации  И.П. Стенька А.З. используется смешанный  стиль руководства: можно выделить сочетание двух стилей авторитарного  и либерального. В отдельных ситуациях  руководитель единолично принимает все решения не спрашивая мнения или совета подчиненных, давая исполнителям лишь указания, что, как, когда делать, а в качестве основной формы мотивации использует наказание. В таком случае сотрудники относятся к навязанным руководителем решениям в основном безразлично исходя из позиции: «жираф большой, ему виднее» или негативно, радуются любой его ошибке. В результате  в организации формируется неблагоприятный социально-психологический климат, создается почва для развития производственных конфликтов.  Но управление с помощью авторитарного стиля может резко смениться на либеральный, когда руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет правила, а сам отходит на второй план. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с полученными результатами, получаемой возможностью реализовать свои творческие способности. Подчиненные избавлены от контроля, самостоятельно принимают решения и ищут пути их реализации. Такая работа приносит удовлетворение и формирует благоприятный климат.

В организации  ИП Стенька А.З. неформальные отношения  преобладают над профессиональными  и только на основе установившегося  личного доверия могут строится профессиональные отношения. Но при неформально-дружеских отношениях систему управления выстроить невозможно. Как и большинство предпринимателей Александр Зулькафирович относится к персоналу слегка пренебрежительно:  больничных нет, отпуск всего две недели и тоне всем и не всегда, на семейные события отпускают не всех и т.д. Отсюда и непонимание, что успех фирмы складывается из взаимодействия между всеми сотрудниками.  Наемные менеджеры бояться расходовать средства на улучшение условий труда без согласия на это хозяев, их цель, стабильность фирмы и собственного заработка, но стабильности не может быть без затрат на предупреждение травматизма и заболеваний, а менеджер не умеющий убедить в этом хозяина часто не настаивает, а зря.

Комиссионные  в виде фиксированного процента от объема реализации устанавливаются, как  правило, в ситуации, когда предприятие  стремится, как в нашем случае, к максимальному увеличению общего объема продаж.

Поэтому на следующем этапе отработки  системы стимулирование работников, связанных с продажами, ставится  в зависимость от результатов  их труда, т.е. от полученных конкретным работником или группой работников денежных средств от реализации продукции. Продавец  помимо должностного оклада (согласно штатному расписанию) получает  дополнительное материальное вознаграждение. Конкретный размер такого вознаграждения рассчитывается в процентах от суммы полученной работником выручки.

Аналогичным способом стимулируются работники  кафе-баров, а также немногочисленные работники цехов по производству, так как на рынке хлебобулочных  изделий и мясных полуфабрикатов высокая конкуренция и предприятие  занимает на данном рынке очень маленький процент, то количество выпущенного продукта напрямую зависит от количества, потенциальных продаж,  которые в свою очередь зависят от качества выпущенных изделий.

Оплата  труда наемного работника включает основную заработную плату (оклад) и  дополнительную (премии, надбавки и  т.д.),   заработная плата работников офиса: оклад в размере установленном трудовым договором,  для непосредственной направленности офисных работников на увеличение прибыли предприятия, контроля за магазинами, поиска более выгодных контрактов целесообразно закрепить каждого из работников за каким-либо магазином, от выручки которого они будут получать процент, как премия к заработной плате. Данная система носит название участие в прибыли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3.   Совершенствование социально-психологических методов управления ИП Стенька А.З., магазины «Корона Урала».

 

Проведя анализ социально-психологических  методов управления ИП Стенька А.З., магазины «Корона Урала», необходимо сказать о том, что данные методы нуждаются в совершенствовании.

Я могу предложить следующие способы решения существующих проблем в данной сфере:

1) Вводить  кроме заработной платы системы бонусов – разовые выплаты из прибыли организации. Годовой, полугодовой, новогодний бонусы, связанные со стажем и размером заработной платы, также можно ввести тринадцатую зарплату.

2) Вводить  стимулы, не требующие инвестиций со стороны организации:

• поздравления именинника с днем рождения  (список именинников на информационном стенде,  теплые слова,  подарок от всех сотрудников «в складчину»,  важно чтобы именинников от лица коллектива поздравлял один из руководящих лиц компании);
• витрина успехов или доска почета;
• листок позора, с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушил стандарты  принятые в компании, имена и фамилии в листках позора лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудников;
• вымпелы и кубки лучшему продавцу; 
• включение сотрудников в процесс принятия решений, опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений;
• похвала, устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

3) Вводить  стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно. Главным образом они работают на повышение качества трудовой жизни:

• организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка);
• улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся модернизация основных средств,  совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.д.), улучшение дизайна и прочие  эстетические аспекты;
• организация обучения, как внутри, так и вне компании;
• корпоративные праздники – день основания организации, новый год, профессиональный и другие праздники, которые принято отмечать в организациях. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудникам. Развлекательная часть принесет больше пользы, если в нее будут включены элементы развития корпоративного духа.

4) Вводить  стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно, при этом предварительно провести анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше:

• предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования;
• помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детские сады, школы);
• оплата мобильных телефонов и Интернета, если сотрудник использует личный телефон или домашний Интернет в служебных целях;

Также я считаю, что необходимо дать некоторые рекомендации руководящим  сотрудникам, старшим продавцам  и т.д ИП Стенька, магазины «Корона Урала». Необходимо:

1) принимать решения, которые лучше всего соответствуют целям и не противоречат этике;

2) брать в свою команду лучших;

3) вселять в сотрудников уверенность;

4) помогать людям расти;

5) всегда  стараться заручиться поддержкой подчиненных;

6) проявлять гибкость;

7) держать сотрудников в курсе дел;

8) прислушиваться внимательно к тому, что предлагают подчиненные;

9) уметь слушать;

Самое главное - руководителю персонала следует пересмотреть стиль руководства, сменив смесь авторитарно-либерального стиля на демократический.