Управление производством картофеля

S – средний размер суточных;

N – количество дней.

З₂ =100 × 50 = 5000 руб.

Затраты на оплату услуг  сотовой компании определяют по формуле:

З₃ = S × 12, где

S – абонентская плата на месяц.

З₃ = 500 × 12 = 6000 руб.

Итого общие затраты  будут следующие:

З _общ = 18000 + 9000 + 9000 + 5000 + 6000 = 47000 руб.

Исходя из того, что  начальник службы маркетинга будет  заниматься не только по картофелеводству, а в целом по хозяйству, то нам надо определить затраты на реализацию картофеля. За последние 2 года в хозяйстве картофель составляет в среднем 15,7 % в структуре товарной продукции, то фонд заработной платы и фонд премирования будут равны:

(18000 + 9000) × 0,157 = 4239 руб.

Остальные затраты остаются те же. Исходя из выше изложенного, затраты  по маркетингу, относимые только на продукцию картофелеводства, будут  равны:

4239 + 9000 + 5000 + 6000 = 24239 руб.

Таким образом, мы выяснили, во что обойдется хозяйству организация  службы маркетинга в лице одного специалиста. Итак, бюджет службы маркетинга в планируемый год составит 47000 рублей.

 

 

3.2. Основные разделы маркетингового плана картофеля

 

План маркетинга –  это организационно-методический документ, который определяет конкретные задачи, сроки и продолжительность, место и формы осуществления мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных хозяйством целей. Правильно разработанная маркетинговая программа, ее информация, которая охватывает множество факторов производства и сбыта, предопределяет степень вероятности прибыльности деятельности хозяйства, является базой для разработки бизнес-плана.

План маркетинга составляется после завершения серьезного научно-практического  исследования, включающего в себя всестороннее комплексное исследование: маркетинговой среды; требований потребителей к товару; конъюнктуры рынка, характеризующей совокупность показателя, отражающей обстановку, условие, ситуацию на рынке, емкость рынка, рыночный спрос; системы ценообразования, уровня и динамики цен; действия конкурентов; форм и методов сбыта; особенностей поведения покупателей; производственных и сбытовых возможностей; финансовых проблем.

Структура плана маркетинга:

1. Проведенное маркетинговое  исследование;

2. Результаты исследований;

3. Выбранный целевой рынок;

4. Стратегия достижения  целевого рынка;

4.1. Товар;

4.2. Цена;

4.3. Распределение;

4.4. Продвижение;

5. Общий анализ конкурентов.

6. Каналы реализации.

При разработке товарной стратегии в отрасли растениеводства  и животноводства руководство СХПК «Хорнзор»  должно решить для себя несколько основополагающих вопросов: во-первых, выяснить, что хочет иметь потенциальный потребитель, какие параметры продукции (сорт, качество, особые свойства, вид упаковки). Во-вторых, зная на каких параметрах сконцентрировать внимание, нужно решить вопрос о необходимых изменениях, которые должны быть в продукции. В-третьих, дальнейшие действия должны быть направлены на то, чтобы потенциальный потребитель смог выделить преимущества продукции, его более высокие потребительские и иные свойства.

Все регламентируемые подходы  к ценообразованию способствуют к повышению конкурентоспособности  хозяйства. На базе их использования  руководство обеспечивает эффективное  продвижение всей продукции на рынке. Роль маркетинга заключается в выборе оптимального подхода к установлению цен на продукцию, обеспечивающего наилучшие перспективы сбыта.

Маркетинг получает все  большее развитие в рыночной экономике. В то же время на практике, маркетинг  возникает тогда, когда в нем  проявляется необходимость, поэтому его нельзя навязывать или внедрять в приказном порядке. Следует отметить, что организация маркетинговой службы в хозяйстве – это не формальное выделение специального подразделения с возложением на него определенных функций, которые, как правило, до настоящего времени не выполнялись совсем или выполнялись частично. Прежде всего, это рыночная переориентация в его деятельности, переход от традиционной ориентации на требования производства к ориентации на требования рынка.

Рынок сельскохозяйственных продуктов и сырья все в большей степени насыщается. Безусловно, в условиях кризиса и общего спада производства спрос на многие виды товаров не так высок, как на насыщенном, конкурентном рынке. Тем не менее, современный потребительский рынок уже далек от такого состояния, когда все, что выпускали на рынок, моментально раскупалось. Многие факторы способствуют усилению конкуренции среди товаропроизводителей, усложняют их возможности реализации продукции.

Рассчитывать на помощь государства и его возможности централизованного распределения произведенной продукции - значит отдать ему собственные возможности по финансовому укреплению хозяйства и довольствоваться «средней» прибылью. Кроме того, это было бы возвратом к централизованной экономике со всеми ее отрицательными сторонами.

В силу названных причин сельскохозяйственным товаропроизводителям необходимо самим искать пути укрепления своего положения на рынке, применять  более активно маркетинговые  методы хозяйствования, использовать научные рекомендации по изучению рынка, стараться производить то, что будет пользоваться спросом у покупателей.

 

3.3. Принятие управленческих решений на основе маржинального анализа

 

Большую роль в обосновании управленческих решений играет маржинальный анализ, методика которого базируется на изучении соотношения между тремя группами важнейших экономических показателей: «издержки – объем производства (реализации) продукции – прибыль»  прогнозирования величины каждого из этих показателей при заданном значении других. Данный метод управленческих расчетов называют еще анализом безубыточности или содействия доходу.

Безубыточность –  такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытка. Эта  выручка, которая необходима для  того, чтобы предприятие начало получать прибыль. Ее можно выразить и в количестве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль.

Разность между фактическим  количеством реализованной продукции  и безубыточном объемом продаж продукции  – эта зона безопасности (зона прибыли), чем больше она, тем прочнее финансовое состояние предприятия.

Далее проведем маржинальный анализ финансовых результатов реализации картофеля.

Рассмотрим размеры  реализации. Важнейшим показателем, характеризующим размер реализации, является коэффициент товарности, который  определяется как отношение реализованной  продукции к произведенной.

Таблица 1

Показатели производства и реализации картофеля в динамике и на перспективу

 

Показатели	2006 г.	2007 г.	2009 г. проект
Площадь, га	70	70	75
Урожайность, ц/га	193,4	199,3	199,5
Валовой сбор, ц	13540	13950	14963
Реализовано картофеля, ц	11319	6378	7481
Коэффициент товарности	0,84	0,46	0,50

 

Прогнозирование себестоимости  сельскохозяйственной продукции в  условиях рыночной экономики имеет  важное значение для объективного определения  окупаемости затрат и эффективности  производства конкретных видов продукции, позволяющих выявлять наиболее приоритетные направления использования производственных ресурсов и обеспечивающих минимизацию издержек и повышение доходности предприятия.

Таблица 2

Расчет проектной себестоимости  картофеля

 

Показатели	2007 г. (факт)	2009 г. (проект)
Валовой сбор, ц	13950	14963
Всего затрат, тыс. руб.	1176	1241
в т.ч. переменные – всего, тыс.руб.	882	946
на 1 ц., руб.	63,2	63,2
постоянные, тыс. руб.	294	294
Себестоимость 1 ц, руб.	84,3	82,9

 

К постоянным затратам отнесены затраты на организацию производства и управления и на амортизацию основных средств. Порядок расчета:

переменные затраты  на 1 ц картофеля умножаем на проектный  объем производства (63,2 × 14963) = 946 тыс. руб.

Полученный результат  суммируем с величиной постоянных затрат (946000 + 295000) = 5256000 руб.

Получаем затраты при  плановом производстве картофеля 14963 ц., себестоимость 1ц картофеля составит 82,9 рубля.

Определим критический  объем реализации картофеля (точку  безубыточности – К) по формуле:

К = З _пост / (Ц – З _пер), где           (1.1)

З _пост – постоянные затраты всего, тыс. руб.

Ц – проектная цена реализации 1ц, руб.

З _пер – удельные переменные затраты, руб.

Удельные переменные затраты определяются как частное  отделение переменных затрат на объем  продаж, по следующей формуле:

З _пер = З _пер / О _реал, где

З _пер – переменные затраты, всего;

О _реал – проектный объем продажи;

Из таблицы имеем, что  переменные затраты всего составят 4006 тыс. руб., проектный объем продажи составляет 10944 ц картофеля.

З _пер = 4006000 / 10944 = 126,5 руб. за 1ц.

Подставив в формулу 1.1. значения З _пост, равную 294000 руб. и проектную цену реализации, равную 350 рублей за 1ц картофеля и найденное значение З _пер, равную 126,5 рублей за 1ц, имеем:

К = 294000 / (350 – 167,06) = 1315 ц.

При проектном объеме продажи 10944 ц и проектной цене реализации 1ц картофеля, равной 350 рублей каждый центнер картофеля, проданный свыше 1315 ц будет приносить хозяйству прибыль. Поэтому, К = 1315 ц называют критическим объемом реализации, ниже этого объема реализация приносит убытки. Точку безубыточности можно изобразить графически (рис.1).

Критическую цену реализации ниже которой нельзя продавать, чтобы  окупить затраты на производство, находим по формуле:

Ц _к = З _пост / О _реал + З _пер        (1.2)

Подставив в формулу (1.2) значение З _пост  = 294000 руб., проектный объем реализации О _реал = 10944 ц и удельную переменных затрат З _пер = 126,5 руб. на 1ц, имеем:

Ц _к = 294000 / 7481 + 126,5 = 38,6 руб.

Итак, критическая цена реализации, по которой хозяйство  окупит затраты на производство картофеля в полном объеме (100 %) за счет выручки от продажи 10944 ц картофеля, составляет 38,6 рублей за 1ц картофеля.

Разность между фактическим  и безубыточным объемом продаж –  это зона безопасности, определим  ее: (7481 - 1315) = 6166 ц.

Зона безопасности показывает, на сколько % фактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность равна 0. Определим запас финансовой прочности: (6166 / 7481) × 100 % = 82 %.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.4. Экономическая эффективность основных мероприятий комплекса маркетинга картофеля

 

На заключительном этапе  для выявления дальнейших перспектив развития сельскохозяйственного предприятия, повышения экономической эффективности производства картофеля, необходимо проанализировать материалы анализа деятельности предприятия СХПК «Хорнзор» рассчитанные в предыдущих разделах. Основные показатели экономической эффективности – это рост валовой и товарной продукции, прибыли, рентабельности и другие представлены в таблице 3.

Таблица 3

Экономическая эффективность  производства картофеля (проект)

Показатели	2007 г.	2009 г. (проект)	Отклонения
Площадь посева, га	70	75	+5
Валовое производство, ц	13950	14963	+1013
Себестоимость всей продукции, тыс. руб.	1176	1241	+65
Урожайность, ц/га	199,3	199,5	+0,2
Себестоимость 1ц продукции, руб.	84,3	82,9	-1,4
Реализовано, ц	6378	7481	+1103
Цена реализации 1ц, руб.	310	450	+140
Выручка всего, тыс. руб.	1977	3366	+641
Себестоимость реализованной  продукции, тыс. руб.	538	620	+82
Прибыль (убыток), тыс. руб.	1439	2746	+559
Рентабельности, %	267	443	+176