Руководство в организациях

     Разовый контроль проводится специализированными  функциональными органами.

3. По форме осуществления: финансовый, административный, технический.

     Финансовый  контроль проводится путем получения  финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям.

     Административный  контроль следит за выполнением производственной программы, осуществляет сравнение фактических результатов с запланированными, направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей. 

 

3. ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ И ЕГО ЭФФЕКТИВНОСТЬ 

     3.1 Процесс контроля 

     Для начала дадим определение понятию  процесс.

     Процесс – это явление, протекающее во времени.

     Процесс контроля состоит из четырех взаимосвязанных  этапов:

     - установление целей контроля;

     - измерение фактических результатов  работы;

     - сравнение фактических результатов  с запланированной нормой или  стандартом;

     - управленческие мероприятия для  исправления любых значительных  отклонений от плановых норм  и стандартов.

     Все они взаимосвязаны.

     Установление  целей контроля – первый этап процесса контроля.

     Что же подразумевается под целями контроля?

     Определение конкретных целей контроля – это  установление требований, стандартов, степень приближения к которым поддаётся измерению.

     Стандарт  – параметр (требование), которому должно соответствовать, удовлетворять что-нибудь по своим признакам, свойствам, качествам.

     Стандарты контроля могут специально разрабатываться, но часто для осуществления контроля берутся плановые или технологические  показатели.

     Параметры, используемые для контроля в качестве стандартов, должны обладать двумя  важными признаками:

     1) иметь временные рамки, в которых  должна быть выполнена работа;

     2) иметь конкретный критерий, по  которому можно оценить степень  выполнения работы.

     Примером  параметра, который можно использовать в качестве стандарта контроля, может быть цель получения прибыли в размере 10 млн. руб. в 2005 г. Конкретный параметр (10 млн. руб.) и определенный период времени (один год) называют показателями результативности.

     Показатель  результативности точно определяет, что должно быть конкретно получено для того, чтобы достичь общих целей организации.

     Эти показатели позволяют руководству  сопоставить реально выполненную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?» Если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 4 млн. руб., оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность для достижения намеченной цели – заработать 10 млн. руб. к концу года.

     Не  все цели и задачи организаций  можно выразить непосредственно  в числах. Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно. Но организации, работающие эффективно, должны преодолеть трудности, связанные с выражением целей в количественном виде. Например, информацию о мотивационном состоянии работников можно получить путем обследований и опросов. Некоторые из явно не поддающихся количественному измерению величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Так, количество увольнений обычно является мерой удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой.

     Проведение  наблюдений и измерений – второй этап процесса контроля.

     Чтобы определить, насколько эффективно выполняется  работа в реальности, менеджер должен обладать полной информацией о рабочем процессе. Поэтому на втором этапе процесса контроля обязательно проведение наблюдений и измерение фактических показателей.

     Для измерения фактических показателей  эффективности работы менеджеры обычно используют следующие источники информации:

• личное наблюдение;
• статистические (диспетчерские) отчёты;
• устные отчёты;
• письменные отчёты.

     Для получения достоверных сведений о фактическом ходе работ менеджеры  могут использовать личное наблюдение, самостоятельно определять показатели деятельности, и в результате, иметь информацию, «не отфильтрованную» другими. Этот подход обеспечивает широкий охват данных, поскольку наблюдать можно как за основными, так и за вспомогательными рабочими действиями. Менеджер может выявлять фактические недостатки в повседневных действиях работников, оценивать выражение их лиц и делать выводы из тона подчиненного, то есть пользоваться сведениями из собственных наблюдений. К сожалению, объективность личного наблюдения часто подвергается критике – здесь довлеет фактор субъективизма; то, что видит один менеджер, другой вполне может не заметить. Кроме того, личное наблюдение требует значительных затрат времени, и, наконец, этот метод несколько сомнителен с морально-этической точки зрения, поскольку сотрудники могут интерпретировать открытое наблюдение менеджера как признак неуверенности в них или недоверия. Широкое применение компьютерной техники в организациях привело к тому, что менеджеры при измерении результатов фактической работы все больше полагаются на статистические (диспетчерские) отчеты. Следует помнить, что данный механизм не ограничивается использованием расчетных данных. Он также включает графики, гистограммы и многочисленные визуальные отображения ситуации в различных формах, которые применяются менеджерами для оценки прогресса работы. И все же, несмотря на то, что статистические данные очень наглядны и эффективны для выявления взаимосвязей между отдельными элементами наблюдения, они предоставляют ограниченную информацию о деятельности работников. Дело в том, что статистика фиксирует только некоторые основные моменты, которые можно измерить количественно, и часто игнорирует другие.

     Информацию  также собирают с помощью устных отчетов – сведений, получаемых в коммуникациях с подчиненными: при проведении конференций, собраний, личных переговоров или телефонных звонков. Преимущества и недостатки этого метода оценки эффективности работы совпадают с теми, которые характерны для личного наблюдения. Кроме того, данный метод обеспечивает возможность обратной связи и позволяет использовать преимущества языковой выразительности и голосовых интонаций. Исторически сложилось, что одним из главных недостатков устных отчетов было отсутствие документирования информации для последующего использования. Однако сегодня возможности в этой сфере настолько увеличились, что устные отчеты можно записывать с помощью средств звуко- и видеозаписи, точно отображая их содержание.

     Фактические результаты деятельности работников можно  также определять на основе письменных отчетов. Как и статистические отчеты, они менее оперативны. Такие отчеты обычно более обдуманны, чем устные, и удобны в хранении.

     Для получения полной и достоверной  информации менеджерам следует использовать все четыре описанных источника.

     Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами - третий этап процесса контроля.

     На  третьем этапе процесса контроля менеджер должен выявить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом важно понимать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

     Уровень допустимых отклонений и принцип  исключения. Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски, параметров цели.

     Пример (вернёмся к рассмотренному выше примеру): целью предприятия было получить в наступающем году прибыль в размере 10 млн. руб. в месяц. Однако оно получило среднюю прибыль 9,8 млн. руб. – таким образом, отклонение составляет 2%. Это отклонение от установленного стандартом уровня незначительно, однако руководство должно заблаговременно установить величины допустимых отклонений, в пределах которых отклонение результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

     Определение допустимых отклонений – вопрос очень  важный, поскольку сокращение допустимых отклонений может требовать больших  затрат. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

     На  этапе сравнения определяется отклонение фактических показателей работы от запланированных стандартов и  норм. Многие отклонения в рабочем процессе неизбежны и ожидаемы, поэтому важно определить приемлемый диапазон отклонений.

     Диапазон  отклонений – приемлемые параметры  расхождений между фактическими показателями эффективности и запланированными стандартами и нормами. Отклонения, выходящие за пределы диапазона отклонений, считаются значительными, и на них необходимо обращать внимание. Таким образом, на стадии сравнения в первую очередь менеджеров должен волновать размер и направленность тенденций в отклонениях от стандарта.

     Коррекция деятельности – четвертый этап процесса контроля.

     Заключительный  этап процесса контроля – проведение коррекции деятельности по результатам контроля, то есть регулирование.

     Представим  завершающий этап контроля.

     В определенный момент времени сосредоточены  ресурсы для начала деятельности организации и предопределён  результат деятельности. Заданы стандарты  и показатели. Исполнители приступили к работе.

     Можно приступать к анализу деятельности, то есть происходит проверка хода выполнения работ.

     Возможны  три ситуации.

     Первая. Результаты проверки соответствуют  стандартам – наиболее приемлемой для фирмы реакцией на результаты контроля является поддержание status quo, то есть сохранение текущего состояния.

     Вторая. В ходе выполнения работы были замечены какие-либо отклонения от заданных стандартов.

     При этом целесообразным будет являться внесение изменений в деятельность объекта контроля (коррекция работы).

     Если  причиной отклонения фактических показателей  работы была недостаточно высокая эффективность  рабочих операций или действий, менеджеру следует предпринять корректирующие действия: изменение стратегии, структуры или практики распределения вознаграждений, реализация программ дополнительного тренинга персонала, ре-дизайн рабочих заданий или замена работников.

     Менеджер, принявший решение о проведении корректирующих мероприятий, должен также решить: следует ему предпринять немедленные или основные корректирующие действия? Немедленные корректирующие действия заключаются в исправлении проблемы сразу после ее возникновения, в результате чего рабочий процесс возвращается в нормальное русло. При выборе основных корректирующих действий, прежде всего, выясняется, по какой причине и насколько фактические показатели отклоняются от установленных стандартов и норм, и только после этого принимаются соответствующие меры к источнику отклонения.

     Нередко приходится слышать, как менеджеры  довольно убедительно объясняют, что  у них нет времени на основные корректирующие действия и, следовательно, они должны довольствоваться тем, что им приходится «тушить пожар» немедленными корректирующими мероприятиями. Эффективные управленцы, однако, всегда проводят тщательный анализ отклонений и, если это экономически оправдано, затрачивают определенное время на постоянную корректировку значительных расхождений между запланированной нормой и фактическими показателями эффективности.