Руководство в организациях

     Третья  ситуация определяется тем, что в  ходе выполнения проверки обнаруживается, что произошли радикальные изменения  во внешней или внутренней среде, которые делают установленные задания  невыполнимыми.

     Целесообразным  действием при этом будет трансформация  эталонов, т.е. изменение самих контрольных  стандартов и показателей.

     Пример: торговой фирме был задан ежегодный  рост товарооборота на 23%. Однако по мере насыщения рынка, снижения платежеспособного  спроса и обострения конкуренции такой рост может стать нереальным. Следовательно, необходимо снизить этот показатель, то есть изменить стандарт.

     Иногда  отклонения бывают результатом того, что запланированный стандарт или  норма нереалистичны; другими словами, цель либо недостижима, либо, наоборот, занижена. В таких случаях коррекции требует норма, а не рабочий процесс.

     Пример: Данный тип увеличения норм и стандартов нередко встречается в спорте, когда спортсмены в течение сезона повышают свои рабочие цели, если они достигли намеченных показателей раньше запланированного срока.

     Более трудная задача – пересмотр стандартов и норм в сторону уменьшения. Если сотрудник или подразделение существенно не оправдывают ожиданий в достижении цели, их естественная реакция заключается в том, что они перекладывают ответственность за такое отклонение на сам намеченный стандарт или установленную норму. Однако необходимо помнить: если эффективность работников или менеджеров не соответствует норме, то они, прежде всего, будут обвинять в этом сами стандарты и нормы. Если же вы уверены, что норма реалистична, отстаивайте свои принципы. Объясните свою позицию, еще раз скажите сотрудникам и менеджерам, что надеетесь, что в будущем их работа улучшится, а затем проведите необходимые корректирующие мероприятия. 

     3.2 Эффективность контроля 

     Контроль  – это процесс обеспечения  эффективной работы на основе владения информацией об уровне достижения, запланированных результатах и  своевременной коррекции возникающих  отклонений от первоначального плана. В процессе управления контроль выполняет  важнейшие социальные функции повышения  устойчивости и эффективности самого управления, стабилизации ситуации. Контроль выступает центральным моментом в процессе принятия и реализации решений – он завершает один из циклов реализации управленческих решений и открывает новый, образуя основу «спирали» общественного развития. Эффективность контроля зависит от:

• принятых теоретических подходов к контролю как функции управления, то есть назначения, роли, целей функций контроля в системе управления;
• принятых методик организации функции контроля;
• системности и комплексности осуществления функций контроля;
• инструментальной основы функции контроля, степени её точности и допустимой погрешности;
• полноты анализа, причин отклонений.

     Все эффективные системы контроля имеют  общие характеристики. Их значимость варьируется в зависимости от конкретной ситуации, однако мы можем  с уверенностью сказать, что если контроль соответствует некоторым  требованиям, то его эффективность  значительно повышается.

      Итак, контроль должен быть:

• действенным;
• гибким;
• систематическим;
• комплексным;
• экономичным;
• гласным;
• своевременным;
• понятным.

     Рассмотрим  каждую характеристику эффективного контроля.

     Действенность. Выявленные в результате контроля нарушения, изъяны, ошибки, промахи в деятельности предприятия (организации) должны оперативно устраняться.

     Гибкость. Эффективные контрольные механизмы  должны предотвращать последствия неблагоприятных изменений и учитывать преимущества новых возможностей. Очень немногие современные организации работают в условиях стабильной внешней среды и не нуждаются в гибкой системе контроля. Сегодня даже самые механистические структуры требуют механизмов контроля, которые можно скорректировать в соответствии с изменением ситуации и обстановки.

     Систематичность. Контроль должен проводиться не от случая к случаю, а постоянно. Кроме  этого все виды и процедуры  контроля, осуществляемые в организации, должны быть связаны в единую взаимозависимую целостность.

     Комплексность. Контроль должен охватывать не один или  несколько показателей плана, а  все показатели, все направления  деятельности предприятия (организации). Реализация контрольной функции в организации всегда должна быть единым комплексом, а не набором случайно связанных или вообще несвязанных процедур.

     Экономичность. Эффективная система контроля должна оправдывать издержки, связанные с ее созданием и применением. Чтобы минимизировать эти затраты, менеджерам следует использовать как можно меньше контрольных механизмов, то есть внедрять только те методики и способы, которые действительно необходимы для достижения намеченных результатов. Выгоды, приносимые контролем, должны быть выше затрат на его проведение. Гласный. Результаты контроля должны быть известны исполнителям.

     Своевременность. Механизмы контроля должны своевременно привлекать внимание менеджера к отклонениям, чтобы он мог предупредить их серьезное влияние на работу подразделения. Даже самые ценные сведения обесцениваются, если поступают с опозданием. Следовательно, эффективная система контроля должна обеспечивать своевременную информацию.

     Понятность. Механизмы контроля, непонятные для  тех, кто ими пользуется, бессмысленны. По этой причине иногда возникает необходимость упростить систему контроля. Применение системы контроля, которую трудно понять, нередко приводит к дополнительным ошибкам, недовольству сотрудников и к тому, что люди их просто игнорируют.

     Самым главным фактором повышения эффективности  контроля, а значит, и изменения характера управления является развитие партнёрства – управления, осуществляемого на основе участия всех членов организации или группы в управлении. Для такого совместного управления характерно внедрение и развитие самоконтроля.

     Партнёрство и самоконтроль способствуют интеграции интересов, замыслов, намерений, стремлений, характеризуют понимание и поддержку  руководителя персоналом. Эффективность самоконтроля зависит от авторитета руководителя, стиля управления, целей и социально-психологической атмосферы организации.

      ВЫВОДЫ 

     Процесс контроля состоит из четырех взаимосвязанных  этапов: установление целей контроля, измерение фактических результатов работы, сравнение фактических результатов с запланированной нормой или стандартом, управленческие мероприятия для исправления любых значительных отклонений от плановых норм и стандартов.

     Цели  контроля должны обладать двумя важными  признаками: иметь временные рамки, в которых должна быть выполнена работа и иметь конкретный критерий, по которому можно оценить степень выполнения работы.

     Для измерения фактических результатов  необходима полная и достоверная информация. Получить её можно, используя четыре источника: личное наблюдение, статистические, устные и письменные отчёты.

     Во  время сравнения фактических  результатов с запланированными нормами, важно понимать, насколько  допустимы обнаруженные отклонения от стандартов. В рабочем процессе они неизбежны и ожидаемы, поэтому  важно определить их приемлемый диапазон.

     Проведение  коррекции деятельности, то есть регулирование. по результатам контроля различны.

     Если  результаты контроля соответствуют  стандартам, то работа направлена на сохранение текущего состояния.

     Если  замечены какие-либо отклонения от заданных стандартов, причиной которых была недостаточно высокая эффективность рабочих операций или действий, в этом направлении менеджеру следует предпринять корректирующие действия. Изменить стратегию, практику распределения вознаграждений, организовать дополнительные тренинги для персонала и т.д.

     При обнаружении радикальных изменений, которые делают установленные задания невыполнимыми, целесообразным будет изменение самих контрольных стандартов и показателей.

     Эффективность контроля зависит от целей функций контроля, принятых методик организации, системности и комплексности осуществления, степени её точности и допустимой погрешности, полноты анализа, причин отклонений.

     Все эффективные системы контроля должны обладать общими характеристиками: действенность, гибкость, систематичность, комплексность, экономичность, гласность, своевременность и понятность. 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Контроль  является неотъемлемой функцией управления организацией.

     Контроль  – это процесс обнаружения  несоответствия фактически достигнутых результатов плановым и коррекция несоответствия.

     Существуют  различные виды контроля. Его разделяют  на четыре группы:

1. по времени осуществления: предварительный, текущий, заключительный;
2. по степени охвата: общий, выборочный;
3. по срокам проведения: систематический, периодический, разовый;
4. по форме осуществления: финансовый, административный, технический.

     Итак, контроль – это процесс, основанный на проведении наблюдений и измерений, сравнении со стандартными показателями и коррекции несоответствий в деятельности.

     Исходным  условием для осуществления процесса контроля является определение целей  контроля или использование плановых показателей. Чтобы определить, насколько эффективно выполняется работа в реальности, менеджер должен обладать полной информацией о рабочем процессе. Поэтому на втором этапе процесса контроля обязательно проведение наблюдений и измерение фактических показателей. На следующем этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он должен понимать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Четвертый и последний этап процесса контроля заключается в проведении коррекции деятельности по результатам контроля, т.е. в регулировании.

     Для оптимального решения задач организации  контроль должен соответствовать определенным требованиям, а именно, быть: действенным, гибким, систематическим, комплексным, экономичным, гласным, своевременным и понятным. Соответствие контроля этим характеристикам делает его действенным и эффективным.

     Никто не заставляет компании внедрять инновации в сфере контроля. Но если есть внутренняя потребность менеджмента в достоверной и объективной информации о работе компании, если руководство хочет принимать обоснованные управленческие решения, то выход один – внедрение новых методов, технологий и форм организации контроля и регулирования деятельности: TQM, контроллинга и самоконтроля персонала. 

Литература 

1. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб: Питер, 2000, 832с.
2. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: ДеКа, 2004, 896 с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992.
4. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999, 669 с.
5. Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – 6-е изд.: Пер. с англ. – М.: ИД «Вильямс», 2004.
6. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 279 с.
7. Архангельский Г. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. – М.: АиСТ-М, 2003.
8. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2004.
9. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 212 с.
10. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.
11. Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. – М.: Финансы и статистика, 2003.
12. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. – М.: ИД «Вильямс», 2000. – 398 с.
13. Зайверт Л. Ваше время в Ваших руках: советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время. – М.: Интерэксперт, 1995.
14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – 7-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2004.