Варианты разработки внутрифирменного бюджетирования

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ ______________________________________________________3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ                      ВНУТРИФИРМЕННОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ_____________________6

1. Понятие бюджета и бюджетирование___________________________6
2. Методы составления и виды бюджетов _________________________7
3. Основные принципы разработки бюджета предприятия __________10
4. Учет в бюджетировании_____________________________________13
5. Контроль исполнения бюджета_______________________________15

ГЛАВА 2. ВАРИАНТЫ РАЗРАБОТКИ ВНУТРИФИРМЕННОГО         БЮДЖЕТИРОВАНИЯ____________________________________________22

2.1 Производственная программа_________________________________22

2.2 Формирование расходов по элементам_________________________24

2.3 Смета производственной себестоимости продукции______________26

2.4 Смета общехозяйственных расходов___________________________30

2.5 План прибылей и убытков: полная себестоимость продукции______33

2.6 Сметы подразделений _______________________________________34

ЗАКЛЮЧЕНИЕ___________________________________________________36

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ__________________________________________38

ПРИЛОЖЕНИЯ __________________________________________________40

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Стремление работать с максимальной экономической отдачей  заставляет многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

В принципе в бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому  в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и  процедурами по обеспечению достижения запланированных финансовых показателей  в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

В современных условиях ведения бизнеса недостаточно жить в режиме реального времени» необходимо прогнозировать будущее как компании в целом, так и отдельных бизнес-направлений. Повышающаяся неопределенность внешней среды требует от менеджмента компаний адекватных инструментов, способных устранить окружающую неопределенность и взять под контроль будущее состояние бизнеса.

Установить обоснованные и достижимые стратегические цели можно  только на основе анализа и планирования достижимых и целесообразных темпов роста организации, построения сбалансированного финансового плана ее развития.

Только стратегически  ориентированная система бюджетного управления позволяет эффективно спланировать и "пробюджетировать" работы, процессы и мероприятия по реализации стратегии, системы стратегических показателей.

Компания, стремящаяся  к победам на рынке, должна иметь  план стратегического развития. В  этом плане отражается желаемое состояние  ее бизнеса (т.е. то, каким он должен стать через определенный отрезок  времени), после чего компания определяет маршрут достижения намеченных целей. Поскольку реальная жизнь обязательно вносит свои коррективы, то на пути к этим целям могут возникать отклонения от заданной траектории. Поэтому при каждом таком отклонении нужно продумывать и просчитывать различные схемы движения - уже исходя из сложившейся ситуации. Для этих расчетов используют инструмент, который и называется бюджетированием. [3, с. 10]

Бюджетирование представляет собой непрерывный процесс составления  и принятия бюджетов компании, а  также последующий контроль их исполнения. В свою очередь, под бюджетом понимается план действий по достижению целей, сформулированный в стоимостных и количественных величинах.

В бюджете цели компании преобразуются из абстрактного идеала в конкретные показатели, которые, собственно, и должны быть достигнуты. Как было только что сказано, значения показателей измеряются в количественном и денежном выражении. В роли таких показателей могут выступать объем производства продукции, выручка, расходы на сбыт и т.д. Механизм бюджетирования устроен как классический управленческий цикл и включает в себя такие этапы, как определение целей, планирование, исполнение планов, контроль исполнения, анализ отклонения фактических данных от плановых показателей, выработка управленческого воздействия и коррекция планов.

В рамках бюджетирования происходит "увязка" хозяйственных  операций, направлений работы компании, деятельности различных подразделений - причем как на уровне планов, так  и на уровне их выполнения. В итоге  руководители могут увидеть, что повлияло на результаты работы компании и как обойти возможные "подводные камни" в будущем.

Одним из наиболее эффективных  инструментов контроля будущего состояния  компании является бюджетирование.

Вопросам организации  бюджетного планирования на предприятии посвящено много исследований ученых различных стран, накоплен значительный опыт. Поэтому важно обобщить и дополнить основные положения теории и практики в данной области.

Целью данной работы является изучение теоретических аспектов бюджетирования, а также изучение методологии постановки системы бюджетирования на предприятии на современном этапе и основных проблем с этим связанных.

Предметом работы является система знаний, связанных с целенаправленным воздействием на совершенствование внутрифирменного бюджетирования на предприятии.

Работа состоит из двух глав, введения, заключения, библиографического списка, приложения.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ

ВНУТРИФИРМЕННОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

 

1.  Понятие бюджета и бюджетирования

Бюджет (от старонормандского bougette — кошель, сумка, кожаный мешок) — схема доходов и расходов определённого лица (семьи, бизнеса, организации, государства и т. д.), устанавливаемая на определённый период времени, обычно на один год. [3, c.18] Бюджет — это важнейшая концепция как в микроэкономике, так и в макроэкономике (государственный бюджет). Изучением бюджета занимается наука финансы.

Бюджет организации — календарный план доходов и расходов организации, сформулированный в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, планирования и контроля в процессе управления деятельностью компании. Бюджет организации составляется в натуральном и/или денежном выражении и определяет потребность компании в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов.

Бюджетирование — процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль над их исполнением. Одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени. [3, c.19]

Основное отличие бюджетирования от финансового планирования заключается в делегировании финансовой ответственности.

Для автоматизации бюджетирования часто используется специализированное программное обеспечение.

К числу основных задач  бюджетирования относится следующее:

• обеспечение текущего планирования;
• обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
• обоснование затрат предприятия;
• создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
• исполнение требований законов и контрактов. [3, c.22]

2. Методы составления и виды бюджетов

Существуют три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения. Это подходы "снизу вверх", "сверху вниз", а также итеративный подход.

При использовании подхода "снизу  вверх" бюджет составляется исходя из планов деятельности подразделений  и проектов, которые передаются наверх для определения по ним агрегированных результирующих показателей для  всей компании. При подходе "сверху вниз" - бюджет составляется исходя из целевых показателей, поставленных руководством компании. [4]

Целевые показатели определяются на основе экономических прогнозов, а  также стратегии компании. При  итеративном подходе процедура  бюджетирования включает ряд условных этапов. Информация сначала распространяется от высшего руководства к нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх по иерархической структуре управления несколько раз в зависимости от ситуации.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией от подразделений, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу вверх". [3, c.40]

В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут  более взвешенно планировать  свою деятельность при наличии у  них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено  об общей картине в рамках организации  и знает долгосрочные цели компании. В этом смысле весьма полезно бюджетирование по методу "сверху вниз". Однако на практике, как правило, применяются смешанные (итеративные) варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов - вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Бюджет, составленный "снизу  вверх", предусматривает сбор и  фильтрацию бюджетной информации от руководителей нижнего уровня к  руководству компании. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных  показателей, составляют бюджет для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность. Такой подход позволяет руководителям, принимая участие в подготовке своих бюджетов, применять накопленный опыт, знания существа и проблем предметной области. Тем самым увеличивается вероятность того, что они примут бюджет и будут стремиться достичь запланированных целей.

Однако при таком  подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных  единиц. Кроме того, довольно часто  представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных.

В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия  и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России, как из-за неопределенности рыночной ситуации, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием.

Бюджет, составляемый по методу "сверху вниз", требует  от руководства компании четкого  понимания основных особенностей организации  и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

Наиболее приемлема итерационная процедура бюджетирования, при которой, как правило, сначала сверху спускаются целевые финансовые показатели, а после формирования по направлению "снизу-вверх" всей системы бюджетов предприятия вплоть до основных заключительных бюджетов - БДР, БДДС и Баланса, следует их анализ на соответствие выполнения поставленных руководством целевых показателей (оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и т.п.).

Если желаемые значения целевых показателей достигаются, бюджет представляется руководству на утверждение, после чего он из проекта становится директивным и рассылается всем менеджерам компании для выполнения и контроля.

Если же по результатам  анализа обнаруживается расхождение  полученных целевых показателей  с желаемыми, то от руководства компании следует задание на подготовку следующей версии бюджетов. Такие итерации повторяются до достижения приемлемой версии, которая принимается в качестве утвержденной.

Существует два основных вида бюджета:

Операционный бюджет включает в себя:

• бюджет продаж;
• бюджет производства;
• бюджет производственных запасов;
• бюджет прямых затрат на материалы;
• бюджет производственных накладных расходов;
• бюджет прямых затрат на оплату труда;
• бюджет коммерческих расходов;
• бюджет управленческих расходов;
• прогнозный отчет о прибыли.

Финансовый бюджет состоит  из трёх финансовых документов: