Анализ финонсово-хозяйственной деятельности ЗАО «Аграрная Группа»

Вхождение контроллинга в «двери» предприятия. После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.

Прежде чем внедрять инструменты  контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:

• системы планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);
• методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;
• методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;
• системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;
• методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;
• методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

Все разрабатываемые для  конкретного предприятия инструменты  контроллинга должны быть признаны пользователями.

Контроллеры должны уметь  «продавать» собственную продукцию  внутри предприятия конкретным пользователям, в противном случае применение разработанных  контроллерами инструментов в текущей  деятельности менеджеров практически исключается.

«Вживание» контроллинга в текущую деятельность предприятия. На этой фазе контроллеры должны продемонстрироватьдейственность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности.Перечислим основные признаки «вживания» контроллинга в текущую деятельность предприятия:

• четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;
• убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений;
• появление у контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации;
• проявление со стороны «клиентов» (менеджеров) дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам;
• готовность к сотрудничеству и коммуникациям.

Как правило, рассматриваемая  фаза внедрения контроллинга протекает достаточно долго: 1-2 года. Продолжительность фазы «вживания» во многом зависит от степени понимания важности и желания со стороны высшего руководства предприятия иметь систему, позволяющую осуществлять «прозрачный» менеджмент.

Упрочение позиций. О наступлении  этой фазы свидетельствуют следующие  признаки:

• удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно растет;
• появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и коммуникаций;
• становится заметным улучшение результатов работы подразделений, пользующихся услугами контроллеров;
• руководство подразделений предприятия в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контроллеров;
• служба контроллинга получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, расширяется спектр решаемых задач;
• контроллеры становятся признанными партнерами менеджеров;
• на предприятии говорят о хорошей и полезной работе подразделения контроллинга.

Появление перечисленных  выше признаков говорит о том, что произошло упрочение позиций  системы контроллинга: организационно и инструментально создана служба контроллинга, а система контроллинга получила признание и распространение в подразделениях предприятия.

На большинстве отечественных  предприятий, находящихся на начальных  фазах разработки и внедрения контроллинга,задачи последнего сводятся к созданию и апробированию методик учета затрат и результатов в различных аспектах деятельности предприятия. Отдельные предприятия уже практически прошли этап создания системы управленческого учета и находятся в стадии разработки инструментария для планирования и бюджетирования. Однако еще рано говорить о том, что контроллеры на отечественных предприятиях стали равноправными партнерами менеджеров.

Типичные ошибки при внедрении  контроллинга

Отдельно стоит остановиться на том, в каких случаях нецелесообразно  внедрять контроллинг на предприятии:

1. Контроллинг имеет смысл, если руководство предприятия действительно делает выводы из отчетов и реализует соответствующие мероприятия. Это можно установить исходя из прошлого опыта управления на фирме. Если этого нет, то внедрение системы контроллинга не имеет смысла.
2. Если предприятием руководит авторитарист, который убежден, что он и сам все знает и для принятия решений ему не нужна аналитическая информация. Для такого типа руководителей контроллинг может служить лишь для того, чтобы снять с себя ответственность в случае принятия неверных решений, возложив ее на подразделения контроллинга.
3. Если среднее звено управления осознает, что контроллинг выявит неэффективность работы подразделений и личную некомпетентность, то внедрять контроллинг преждевременно. Очень высока вероятность сопротивления со стороны среднего звена управления мероприятиям по внедрению контроллинга. Возможна также дискредитация контроллинга как концепции управления в глазах рядовых сотрудников. В связи с этим было бы ошибочным начать активную работу по внедрению контроллинга, не проведя работу по анализу, оценке, обучению и воспитанию персонала предприятия.

                      1.3. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Для успешного развития предприятия  его руководство должно думать не только о достижении оперативных (текущих) целей, например, получении прибыли  определенного размера, но и ориентировать  деятельность предприятия на достижение глобальных стратегических целей. Это возможно только с использованием контроллинга, который интегрирует в себе традиционные методы учета, анализа, нормирования, планирования и контроля в единую систему получения, обработки и обобщения информации, на основе которой могут быть приняты оптимальные управленческие решения.

Контроллинг — это новое явление в теории и практике управления, которое позволяет предприятию обеспечить долгосрочное существование. Служба контроллинга призвана анализировать отчетность предприятия, на основе анализа с помощью передовых методов определять направления будущего развития, помогая тем самым в принятии управленческих решений. Контроллинг (управление управлением) не подменяет собой управление предприятием, а выводит его на качественно новый уровень.

Построение системы контроллинга на предприятии — задача сложная, но необходимая. Сложная, в первую очередь, потому, что элементы системы контроллинга — подсистемы учета, анализа, планирования, контроля — должны быть и хорошо изучены, и интегрированы в полную систему. А среди подсистем, без которых на предприятии службу контроллинга организовать невозможно, такие, например, малоиспользуемые в практике хозяйствования наших предприятий как система «директкостинг» и система учета сумм покрытия. Об этих подсистемах речь пойдет в дальнейших публикациях об управленческом учете в рамках системы контроллинга.

 
В рамках элемента «установление целей» определяются качественные и количественные цели предприятия и выбираются критерии, по которым можно определить степень достижения поставленных целей. Например, при поставленной цели «улучшение социальных условий» может быть выбран критерий — средний уровень оплаты труда работников. Если целью ставится повышение эффективности работы предприятия, то критериями могут быть прибыль, которая должна максимизироваться, или затраты, которые минимизируются. 
 
После определения целей и критериев их достижения следует такой элемент контроллинга как планирование, которое представляет собой превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Первым шагом в планировании должен быть анализ сильных и слабых сторон предприятия, так называемый SWOT-анализ. На основе этого разрабатывается стратегия предприятия, а затем план. План позволит определить, насколько реально достижение поставленных целей, а также узкие и широкие места, не позволяющие или помогающие в достижении целей. План — это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатываются как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению. Служба контроллинга помогает разрабатывать методику планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя их соответствие целям предприятия и реальность выполнения. 

 
Оперативный управленческий расчет позволяет  отразить всю финансово-хозяйственную  деятельность предприятия в ходе выполнения плана. Как элемент системы  контроллинга управленческий учет принципиально отличается от бухгалтерского. Специфика его состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководства предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, в то время, как результаты бухгалтерского учета предоставляются, прежде всего, внешним пользователям — государственным органам, банкам и т.д.

 
Система информационных потоков —  один из важнейших элементов системы контроллинга на предприятии. Зачастую даже сам процесс управления рассматривается как преобразование информации, ибо управленческие воздействия — это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует минимальный объем информации, без которого эффективное управление невозможно, и чем более разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше необходимо информации. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия, тем больше информации нужно для эффективного управления им. Таким образом, только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии система контроллинга сможет выполнить одну из основных своих задач — обеспечить информационную поддержку управления.

 
Информация, как средство уменьшения неопределенности, традиционно должна удовлетворять системе требований. Она должна быть достоверной, полной, существенной (релевантной), полезной (т.е. эффект от ее использования должен превышать затраты на ее получение), понятной, своевременной и регулярной. Причем, если для бухгалтерского учета требование достоверности информации является наиболее существенным, то в системе контроллинга это место занимает требование релевантности. Это объясняется на простом примере: несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений, тогда как существенная, но достоверная лишь на 95% может оказаться для руководителя необходимой. 
 
Требованию релевантности, как правило, удовлетворяет лишь та информация, которая непосредственно связана с принимаемым решением. Это могут быть следующие сведения:

• условия, в которых принимается решение;
• набор возможных альтернатив (какие решения могут быть приняты); 
• последствия принятия каждой из альтернатив.

Владея необходимой информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности, т.е. отслеживать протекающие на предприятии процессы в режиме реального времени, составлять оперативные отчеты о результатах работы предприятия за различные промежутки времени (день, неделя, месяц и т.д.), сравнивать целевые (плановые) результаты с фактическими. На основании такого сравнения делаются выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий работы. При изменении внешней и внутренней среды предприятия необходимо проверить актуальность поставленных целей и возможность их достижения. Если выявляются какие-либо отклонения, план действий по достижению целей корректируется и уже новый, пересмотренный план, воплощается в жизнь, т.е. цепочка замыкается.

На основании всей собранной  информации в системе контроллинга осуществляется контроль. Разница между контролем и контроллингом заключается в том, что первый фиксирует и оценивает уже свершившиеся факты в деятельности предприятия, а второй нацелен на перспективу.

 
Среди видов контроля в рамках системы  контроллинга можно назвать следующие. 
 
Предварительный контроль:

• контроль целей на предмет правильности их постановки, непротиворечивости друг другу, адекватности количественных критериев качественным целям предприятия;
• контроль прогнозов с точки зрения их реалистичности, обоснованности, информативности;
• контроль разрыва между целевыми и прогнозируемыми значениями;
• контроль планов на предмет их оптимальности и непротиворечивости друг другу;
• бюджетный контроль над затратами подразделений.

Текущий контроль:

• контроль и мониторинг внешней среды предприятия;
• мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем.

Заключительный  контроль:

• контроль выполнения планов методом расчета отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений.

Все предыдущие элементы системы  контроллинга — от планирования до мониторинга реализации планов — необходимы, в первую очередь, для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений. 
 
В рамках системы контроллинга осуществляется как анализ прошлого (добилось ли предприятие поставленных целей с выявлением его сильных и слабых сторон), так и анализ настоящего (в каком направлении развивается предприятие) и будущего (возможность добиться поставленных целей). 
 
На основе результатов анализа службой контроллинга вырабатываются рекомендации для принятия управленческих решений. С учетом уже сложившейся ситуации, а также возможных ее изменений в будущем, с помощью контроллинга определяются альтернативы действий с обязательной оценкой достижения поставленных целей при каждой из них. На основе таких рекомендаций руководитель предприятия сможет действовать осмысленно. 
 
Итак, интеграция всех описанных выше элементов системы контроллинга обеспечивает целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем и предлагает комплексный подход к выявлению и решению проблем, встающих передпредприятием.