Инновации в колхозе «Дружба» Могойтуйского района Читинской области

Из данных таблицы 5, видно, что среднегодовая численность  работников, занятых в сельскохозяйственном производстве сократилась на 71 человек. Уменьшилось число работников, занятых  в сельскохозяйственном производстве на 6 человек, работников овцеводства  на 17 человек, временных работников на 46 человек. Резкое снижение численности  связано с тем, что в 2004 году, где  расположен колхоз «Дружба», были открыты  две торговые точки, которые привлекли  людей сравнительной легкостью  работы и более высоким заработком. Произошла так называемая местная  миграция трудовых ресурсов.

Основной коллективной формой организации труда в колхозе  «Дружба» является бригада. Причем в  коллективе количественный состав бригад, необходимая техника и лимиты затрат определяются по технологическим  картам. Исходя из объема работ и количественного состава определяются загруженность механизаторов и рабочих в бригадах. На основании технологических карт составляются календарные графики работы. В животноводстве поголовье скота закрепляется за бригадой, состоящей их смешанных звеньев, поэтому существует несколько бригад закрепленных за КРС, свиньями, овцами.

Оплата труда в колхозе  «Дружба» производится по единой для бригады расценки, а между звеньями и работниками распределяются по тарифу, отработанному времени и коэффициенту трудового участия. Фонд оплаты труда образуется из тарифного фонда оплаты труда, доплаты за продукцию, надбавки за классность, за непрерывный стаж работы. Форма оплаты труда в колхозе «Дружба» сдельная, исходя из отработанного времени. Работникам животноводства за хорошие показатели в работе присваивается звание «мастер животноводства» 1 и 2 класса. Также применяется и натуральная форма оплаты труда, при этом оценка продукции производится по договорным ценам, которые, как правило, не выше розничных, исходя из себестоимости. От рабочей силы, предметов труда, материально-технического уровня и эффективности использования основных фондов во многом зависят объем выпуска и реализации продукции, в свою очередь они оказывают значительное влияние на финансовый результат деятельности предприятия.

Таблица 6. Состав и структура  товарной продукции колхоза «Дружба»

Отрасли и виды продукции	Стоимость продукции, тыс. руб.			Структура, %
	2004	2005	2006	2004	2005	2006
Пшеница	344	896	406	10,7	21,7	12,0
Ячмень	9	-	-	0,3	-	-
Овес	97	835	655	3,0	20,2	19,4
Прочая продукция растениеводства	543	822	1287	16,9	19,7	38,1
Итого продукция растениеводства	993	1822	1287	30,9	44,2	38,1
Скот и птица в живой  массе: КРС	105	204	129	3,3	4,9	3,8
Свиньи	-	17	18	-	0,4	0,5
Овцы и козы	1281	1452	1283	39,9	42,3	38,0
Лошади	-	37	62	-	0,9	1,8
Шерсть	814	486	490	25,4	11,8	14,5
Мясо	80	72	63	2,5	1,8	1,9
Итого продукции животноводства	2175	2268	2045	67,8	55,0	60,5
Товары	16	-	-	0,5	-	-
Работы и услуги	26	36	46	0,8	0,9	1,4
Всего по организации	3210	4126	3378	100	100	100

Состав и структура  товарной продукции колхоза отражены в таблице 6. Из данных таблицы 6 можно сделать вывод об отраслевой структуре хозяйства. Как видно из динамики за 2004–2006 гг. наибольший удельный вес в товарной продукции занимает продукция животноводства (64,7%). Наибольший удельный вес в продукции животноводства занимает овцеводство: реализация шерсти общем объеме реализации товарной продукции составляет – 16,7%, овцы в живой массе в среднем составляют 40,7%. Необходимо отметить, что наряду с основными отраслями хозяйство имеет развитые дополнительные отрасли: выращивание свиней, коневодство. Таким образом, товарное производство колхоза «Дружба» в условиях рынка развивается всесторонне.

Величина валовой прибыли  составляет разницу между денежной выручкой от реализации продукции и  суммарной стоимостью (себестоимостью) всех товаров (работ, услуг), т.е. издержками производства. Финансовые результаты деятельности колхоза «Дружба» представлены в таблице 7.

Таблица 7. Финансовые результаты деятельности колхоза «Дружба»

Показатели	2004 год	2005 год	2006 год	2006 год к 2004 году, в%
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	3210	4126	3378	105,2%
Себестоимость реализованной  продукции, тыс. руб.	5097	3848	3346	65,6%
Прибыль, (убыток) от финансово-хозяйственной  деятельности, тыс. руб.	-1887	+278	+32	+1919 тыс. руб.
Рентабельность, %	0	7,2	0,9	+0,9%

Данные таблицы 7 свидетельствуют  об окупаемости производственных затрат в 2006 году, так как рост выручки (105,2%) превышает темпы роста затрат (65,6). Прибыль от продаж в динамике за три года возрастает: 2004 год – убыточное, 2005 г. – 278 тыс. руб., 2006 г. -32 тыс. руб. Имея убыток в 2004 году, равный 1887 тысяч рублей, колхоз при наращивании темпов роста выручки и экономя затраты на производство, получил прибыль в размере 32 тысячи рублей в 2006 году. Этот факт свидетельствует о том, что колхоз улучшает свое финансовое состояние.

1.3 Возможности  развития колхоза «Дружба»

Определение стратегии для  предприятия принципиально зависит  от конкретной ситуации, в которой  она находится. В частности, это  касается того, как руководство фирмы  воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Стратегии концентрированного роста

В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт  или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый  рынок.

Конкретными типами стратегий  первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции  на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом  на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует  для реализации больших маркетинговых  усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых  рынков для уже производимого  продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста  за счет производства нового продукта, который будет реализовываться  на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста

Обычно фирма может  прибегать к осуществлению таких  стратегий, если она находится в  сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста  и в то же время интегрированный  рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы  за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма  может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать  компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в  росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами  распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда  посреднические услуги очень расширяются  или же когда фирма не может  найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста

Эти стратегии реализуются  в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке  с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии  диверсифицированного роста:

• рынки для осуществляемого  бизнеса оказываются в состоянии  насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

• текущий бизнес дает превышающее  потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно  вложены в другие сферы

бизнеса;

• новый бизнес может  вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

• антимонопольное регулирование  не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

• могут быть сокращены  потери от налогов;

• может быть облегчен выход  на мировые рынки;

• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал  имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на

поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск  возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей  новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

• стратегия конгломерантной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.[1]

Стратегии сокращения

Они реализуются тогда, когда  фирма нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда  наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка  и т.п. В этих случаях фирмы  прибегают к использованию стратегий  целенаправленного и спланированного  сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что  это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии  роста, и при определенных обстоятельствах  их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные  стратегии обновления бизнеса, так  как в подавляющем большинстве  случаев обновление и рост – взаимоисключающие  процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий  целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести  дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая»  предполагает отказ от долгосрочного  взгляда на бизнес в пользу максимального  получения доходов в краткосрочной  перспективе. Эта стратегия применяется  по отношению к бесперспективному  бизнесу, который не может быть прибыльно  продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия  предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение  дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться  производства. Стратегия «сбора урожая»  рассчитана на то, чтобы при постепенном  сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения  максимального совокупного дохода;

• стратегия сокращения заключается в том, что фирма  закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;