Исследование систем управления

Таблица №10

Анализ динамики и выполнения плана  по уровню трудоемкости продукции ОАО «Транс – Альфа» за 2010-2012 гг.

Показатель	2010г.	2011г.	2011г.		Отклонение, %
					факта 2012г.
			план	факт	от 2010г.	от 2011г.	от плана
Выпуск продукции, тыс.руб.	224 245	270 849	565043	596120	265,8	220,1	105,5
Отработано всеми рабочими чел.-ч	443115	432353	506371	485277	109,5	112,2	95,8
Удельная трудоемкость, чел.-ч на 1 тыс.руб.	1,98	1,60	0,90	0,81	40,9	50,6	90,0
Среднечасовая выработка  одного рабочего, руб.	506,1	626,5	1115,9	1228,4	242,7	196,1	110,1

 

Показатели удельной трудоемкости и выработки не соответствуют заявленному плану, что говорит о недостаточной квалификации персонала.

 

 

 

 

Таблица №11

Анализ показателей производительности труда в ОАО «Транс-Альфа» 2010-2012 гг.

Показатель	2010 г.	2011 г	2012 г.		Отклонение факта 2012 г
			план	факт	от  2009 г.	от  2010 г.	От плана
							+/-	%
Объём выпуска товарной продукции, тыс. руб.	224 245	270 849	565043	596120	371875	325 271	31077	105,5
Среднесписочная численность  ППП, чел.	372	371	366	363	-9	-8	-3	99,2
Среднесписочная численность рабочих, чел.	261	264	259	258	-3	-6	-1	99,6
Удельный вес рабочих в общей  численности,%	70,16	71,16	70,77	71,07	0,91	-0,09	0,3	100,4
Отработано одним рабочим дней за год	216	206	245	236	20	30	-9	96,3
Средняя продолжительность рабочего дня, ч.	7,86	7,95	7,98	7,97	0,11	0,02	-0,01	99,9
Общее количество отработанного времени за год, ч.: -всеми рабочими; -одним рабочим	443115 1697,76	432353 1648	506371 1955,1	485277 1881	42162 183,24	52924 307,1	-21094 -74,1	95,8 96,2
Среднегодовая выработка, тыс.руб.: -одного  работающего; -одного  рабочего	602,8   859,2	730,1   1025,9	1543,8   2181,6	1642,2   2310,5	1039,4   1451,3	912,2   1284,6	98,4   128,9	106,4   105,9
Среднедневная выработка одного рабочего, тыс.руб.	3,98	4,98	8,90	9,79	5,81	4,81	0,89	110,0
Среднечасовая выработка одного рабочего, руб.	506,1	626,5	1115,9	1228,4	722,3	601,9	112,5	110,1

 

Средняя продолжительность  рабочего дня и общее количество отработанного времени за год также не соответствуют плану.

Данные анализа квалификации персонала говорят о необходимости  обучения основных производственных рабочих  и рабочих вспомогательного производства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.2 Оценка уровня мотивированности персонала.

Оценить уровень мотивации  сотрудников организации можно  по различным экономическим и  производственным показателям.

В качестве показателя рассмотрим финансовые результаты деятельности предприятия  за последние несколько лет.

Таблица №12

Финансовые результаты деятельности ОАО «Транс-Альфа» за 2010-2012 года

Показатель	2010	2011	2012	Абсолютное отклонение, тыс. руб.		Темп роста, %
				2011/ 2010	2012/ 2011	2011/ 2010	2012/ 2011
1.Выручка от реализации  товаров (без НДС)	225467	260232	623797	34765	363565	115,42	239,7
2.Себестоимость проданных  товаров, продукции, работ, услуг	198106	220800	527130	22694	306330	111,46	238,7
3. Валовая прибыль	27361	39432	96667	12071	57235	144,12	245,1
4.Коммерческие расходы	3520	3272	7135	-248	3863	92,95	218,1
5.Управленческие расходы	-	-	-	-	-	-	-
6. Прибыль от продаж	23841	36160	89535	12319	53375	151,67	247,6
7.Проценты к получению	19	425	4050	406	3625	2236,84	952,9
8.Проценты к уплате	17078	18515	28620	1437	10105	108,41	154,6
9.Прочие операционные  доходы	1767	16059	78543	13734	62484	690,71	489,1
10.Прочие операционные  расходы	6031	22528	87132	14357	64604	275,71	386,8
11.Внереализационные доходы	558	-	-	-558	-	-	-
12.Внереализационные расходы	2140	-	-	-2140	-	-	-
13.Прибыль до налогообложения	936	11601	56373	10665	44772	1239,42	485,9
14.Текущий налог на  прибыль	201	1415	63	1214	-1352	703,97	4,5
15.Чистая прибыль	735	10186	56310	8182	46124	1385,85	552,8

Из данных таблицы видно, что расходы предприятия за последние годы увеличились. Необходимо принять меры к стимулированию работников ОАО «ТРАНС-АЛЬФА ЭЛЕКТРО».

5.3 Анализ текучести кадров на ОАО «ТРАНС-АЛЬФА ЭЛЕКТРО»

По данным отдела человеческих ресурсов текучесть кадров за последние  годы такова:

Год	2009	2010	2011
Уровень текучести кадров, %	6	7	12

 

Мнения специалистов и  исследователей на этот счет расходятся во мнениях о том, какой  уровень  текучести можно считать предельно допустимым. В качестве предельно допустимого уровня текучести персонала рассматриваются значения от 4 до 10% в год.

Наиболее приемлем уровень текучести не более 5%. При определенных допущениях уровень текучести 5% означает, что через 20 лет персонал организации сменится полностью.

За последний год уровень  текучести на предприятии значительно  возрос. Необходимо принять меры для его снижения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом ОАО «ТРАНС-АЛЬФА ЭЛЕКТРО»

 

1. Развитие системы обучения персонала организации

 

В результате анализа квалификации персонала была выявлена необходимость в обучении. Существует 2 вида обучения:

-с отрывом от производства

-без отрыва от производства

Для наиболее эффективного обучения сотрудников следует использовать оба метода.

Обучение без  отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник.

Таблица №13

Методы обучения, приемлемые для ОАО «ТРАНС-АЛЬФА ЭЛЕКТРО»

№ п/п	Методы обучения	Характерные особенности  метода
1	Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального  обучения, в котором изложены цели обучения
2	Производственный инструктаж	Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой
3	Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической  смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени  создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
4	Использование работников в  качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего  и качественно иного порядка  задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
5	Наставничество	Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник  обеспечивает непрерывную, беспристрастную  обратную связь и периодически проверяет  уровень исполнения работы наставляемых. Применение метода эффективно в тех случаях, когда что-то идет не так или кто-то неправильно что-то делает и возникает необходимость в исправлении такого положения вещей. Метод может практиковаться как систематический

 

Обучение с отрывом  от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений. Обучение с отрывом от основной работы может осуществляться в производственных помещениях компании- работодателя, в центре обучения, который посещают работники нескольких различных компаний, или в помещениях образовательных центров.

ОАО «ТРАНС-АЛЬФА ЭЛЕКТРО» имеет возможность обмена опытом с заграничным партнером «Skoda». Таким образом, можно отправлять сотрудников на стажировку за границу для обучения их работе на новейшем оборудовании, перенесения заграничного опыта на наш завод.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6.2 Улучшение системы мотивации персонала

Методы мотивации сотрудников  ОАО «ТРАНС-АЛЬФА ЭЛЕКТРО» предполагают:

·        увязку вознаграждения с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом;

·        публичное признание заслуг тех людей, чьи результаты труда превосходят средние показатели, характерные для работников данной категории;

·        выплату работнику доли прибыли от увеличения производительности труда;

·        участие работников в разработке показателей, по которым оцениваются результаты деятельности сотрудников;

·        участие работников в управлении организацией путем общих собраний;

·        недопущение возникновения ситуаций, при которых интересы работников могут приходить в противоречие с интересами фирмы;

·        отсутствие каких-либо специальных привилегий для руководства, которые увеличивают разрыв между ними и работниками.

 

 

 

 

 

 

 

6.3 Снижение уровня текучести кадров на ОАО «ТРАНС-АЛЬФА ЭЛЕКТРО»

 

Мероприятия по снижению текучести  кадров:

- технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования и нормирования труда, управления и организации производства, повышение степени механизации и автоматизации работ, развитие новых форм организации труда и т. д.);

- воспитательные (формирование у работников соответственного отношения к труду, сознательной дисциплины, культуры поведения и т. д.); .

- социально-психологические (совершенствование стиля и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т.д.);

- культурно-бытовые (улучшение бытового обслуживания и общественного питания трудящихся, культурно-массовой и спортивной работы, увеличение обеспеченности жильем, детскими учреждениями, базами и домами отдыха и т. д.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. Оценка эффективности внедрения предложений

 

1. Положительный эффект внедрения системы обучения персонала :

• организация собственного кадрового резерва, состоящего из высококвалифицированных специалистов.

• значительное повышение технико-экономических показателей деятельности ОАО «ТРАНС-АЛЬФА ЭЛЕКТРО» 
• увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации) персонала, прошедшего обучение; 
• расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;
• снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников, связанное с закреплением в процессе обучения навыков более грамотного управления техническими системами;
• предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых «цепочек нежелательного развития событий» («эффект домино»);
• снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;
• укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;
• рост способности к координированной осознанной совместной деятельности и принятию решений;
• обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение «по горизонтали» передового опыта, других инноваций

 

 

2. Положительный эффект системы стимулирования персонала :

• Повышение лояльности персонала к организации

• Рост технико-экономических показателей
• Снижение текучести кадров
• Улучшение качества и скорости работы
• Заинтересованность сотрудников может принести неожиданные хорошие результаты (новшества, инициатива работников)