Направления повышения прибыльности банка в условиях финансового кризиса

Эти расчеты используются для генерации трансфертных ставок, отражающих экономические характеристики конкретных инструментов. Средства управления доходностью позволяют рассчитать чистую приведенную стоимость всех операций, связанных с денежной наличностью. Этот показатель дает дополнительное представление о будущих результатах, что позволяет в некоторой мере оценить прибыльность бизнеса в ближайшей перспективе.

Управление доходностью должно обеспечивать базу для эффективного менеджмента затрат. В этой методике используются все типы учета затрат, начиная с самых распространенных методологий - фактического, стандартного и гибкого планированного расчета затрат. Однако традиционные методы учета расходов не удовлетворяют множеству современных требований. Руководство получает информацию, не достаточную для точной интерпретации динамики расходов компании и постоянного повышения прибыльности отдельных продуктов, клиентов и рынков. В связи с этим встает задача использования продвинутых методов, таких как функционально-стоимостной анализ (ФСА). ФСА предполагает распределение затрат по процессам, функциям, центрам затрат и т.п. Этот метод не только упрощает оценку вклада в доходность отдельных продуктов, но и позволяет разрабатывать специальные стратегии для повышения прибыльности.

Управление доходностью должно состоять из рекуррентного (циклически повторяющегося) трехфазного процесса:

• планирование;
• оценка и контроль;
• интерпретация.

Руководство всех уровней должно участвовать в каждом из этапов и активно добиваться запланированных результатов.

Рассмотрим каждую составляющую процесса управления доходностью коммерческого банка.

1. Планирование.

Высшее руководство устанавливает общее направление развития банковской стратегии и облекает ее в формальное представление, где задаются все корпоративные объекты прибыльности. Для решения этой задачи необходимо задать согласованные операционные и финансовые правила, удобные для существующей экономической среды. Только когда этот набор взаимосвязанных и действенных объектов доходности для всех организационных подразделений, видов продукции и клиентских групп задан, - можно начинать первые, самые простые, этапы операционного планирования.

Очевидно, что бюджетирование - это процесс, который движется как «сверху-вниз»(bottom up), так и «снизу вверх»(top down). Если установлены цели высшего уровня, тогда можно рассмотреть или пересмотреть данные, поступающие снизу. В течение этого интерактивного процесса «общим знаменателем» остаются лежащие в основе корпоративные цели.

Многие банки владеют хорошо проработанным процессом бюджетирования, однако не все преобразуют бюджеты, описывающие организационные задачи, в бюджеты прибыльности. Как правило, в бюджетном цикле отсутствуют переносы (трансферты) операционных и накладных расходов, а также расходов и прибылей ЦП (центров прибылей). В результате, когда руководитель впервые видит итоговые показатели счета прибылей и убытков, расходы уже понесены. Недостаток бюджетирования прибыльности еще более заметен, если речь идет о продуктах и группах клиентов.

Уроки последних лет показали, что в области бюджетирования необходимо делать больший упор на доходность. И хотя сбор бюджетов доходности для отдельных клиентов или продуктов не удобен, и даже не желателен, однако необходимо учитывать расходы на услуги, а также сопутствующие затраты, связанные с каждым существенным центром ответственности (обеспечивающим прибыльности). Только таким образом менеджеры, ответственные за ценообразование и учет вознаграждений, получат четкую картину влияния своих решений на экономическое положение банка, причем до того момента, как эти решения будут приняты.

2. Оценка и контроль.

До начала отчетного периода руководство должно выработать основные правила управления доходностью и донести их до персонала. К числу этих правил относятся принципы измерения, включая масштабы, а также процедуры контроля. В этом случае, в момент, когда руководитель организационного подразделения видит в отчете итоговый результат, расходы уже учтены.

Если говорить о масштабах, то тут руководству необходимо принять решения по следующим вопросам:

• для каких организационных уровней необходимо выработать отчетность по прибыльности, например, необходимо ли проводить трансфертные расчеты на уровне филиалов?
• какого уровня будут оцениваться: например, есть ли смысл оценивать аккредитив на импорт товаров или достаточно аккредитива?
• для каких счетов (клиентов) необходимы отчеты о доходности: например, достаточно ли крупных или корпоративных клиентов?
• для каких каналов сбыта, необходим контроль прибыльности?
• нужно ли оценивать глобальную (worldwide) доходность?

Высшее руководство должно принимать решения, передавать и применять правила измерений. Здесь необходимо решить следующие вопросы:

• какую отчетность нужно использовать - отчетность по доходности (profitability reporting) или отчетность по валовой прибыли (contribution reporting)? От этого зависит, каким образом будут распределены ресурсы по организационным подразделениям, продуктам и клиентам (счетам);
• стоит ли дифференцировать уровень контроля в отношении накладных расходов? Например, банк может выделять три вида расходов: произвольные, целевые (направленные на конкретное организационное подразделение) и разделяемые. Каждый из них по-разному может интерпретироваться при вычислении доходности;
• какие трансфертные ставки использовать, каким образом их рассчитывать? Метод расчета расходов или поступлений по денежным средствам (фондам) - центральный вопрос для отчетности по доходности. Доходность может увеличиться очень существенно, только за счет выбора определенной трансфертной ставки. Многие банки используют единый унифицированный показатель предельной себестоимости денежных средств (marginal cost of funds) для доходности организационного подразделения, продукта или клиента. Однако розничные банки часто используют концепцию пулов, где долгосрочные средства (сбережения и срочные депозиты) становятся источником финансирования для долгосрочных активов (например, для ипотечных кредитов);
• надо ли распределять капитал по организационным единицам, продуктам и клиентам? В некоторых банках прибыльность некоторых центров ответственности с высоким уровнем рисков существенно повысилась за счет распределения капитала;
• каким образом реагировать на кредитные потери? На долю каждого центра ответственности приходятся свои резервы и списания. Иногда как резервы, так и списания закрепляются на одном уровне во всем банке. Иногда для расчетов используется специальная формула;
• какие процедуры контроля вводить? Вероятно, каждый банк проводит ежемесячный и ежегодный контроль результатов и сравнение их с запланированными. На поверхность выходят существенные отклонения, в двух формах – в плановых отчетах для высшего руководства или в отчетах об отклонениях и исключениях. Плановые отчеты выполняются на всех уровнях в организации и направлены они на сравнение фактической эффективности организационных единиц, продуктов или клиентов с запланированными. При этом принимаются краткосрочные корректирующие меры и перераспределяются обязанности. Отчеты о серьезных отклонениях выполняются тогда, когда происходит существенное отклонение от бюджета, либо краткосрочные изменения в стратегии диктуются внешними условиями. В этой ситуации руководство принимает решения о корректировке планов, о выполняемых действиях, о модификации бюджетов и перераспределении ответственности.

3. Интерпретация.

В конце текущего периода результаты доходности всех организационных подразделений, продуктов и клиентов необходимо собрать вместе и пересмотреть. Главной связкой с процессом управления доходностью является интерпретация этих результатов. Она становится базой для оценки экономической эффективности, финансовым вкладом в оценку эффективности руководства, а также помогает в формулировки целей и планов на следующий год.

Базисом для экономической оценки должны быть долгосрочные (3-5 лет) тенденции и сравнение с фактической (отчетной) доходностью, а также годовыми показателями прибыли и отклонениями от бюджета. Наиболее сложный аспект интерпретации - поиск значимой статистики, которая позволит выявить тенденции и сравнения.

Чаще всего используются следующие показатели:

1) Прибыль по доходным активам. Наиболее распространенный показатель, прост в вычислении и обеспечивает показатель, который несложно связать с исходными целями планирования.

2) Прибыль по всем активам. Полезный инструмент, но сложный в реализации и вычислении, так как необходимо распределение ресурсов по организационным подразделениям. Процесс подразумевает использование современных методов, таких как ФСА.

3) Прибыль акционерного капитала. Существенный показатель, с каждым годом набирающий все большую популярность.

Все описанные выше операции на практике должны быть реализованы в виде интегрированного процесса управления доходностью. Опыт множества кредитных учреждений во всем мире показывает, одним из наиболее удобных путей реализации этой методики является использование средств автоматизации.

Хранилище данных является одним из наиболее приемлемых средств для хранения и обработки данных, необходимых в процессе управления доходностью. Обеспечивает точность, согласованность и актуальность информации.

Программное обеспечение для планирования, входящее в состав BPM-пакетов, обеспечивает эффективные методы контроля достижения корпоративных целей.

Система управления доходностью должно обеспечить законченную корпоративную картину прибыльности, поэтому важным ее компонентом является удобная и прозрачная отчетность. Для оценки полученных результатов необходимо использование современных аналитических инструментов, доступных как подготовленному пользователю (аналитику), так и управленческому звену. Средства отчетности и представления данных, доступные в BPM-пакетах, полностью удовлетворяют этому требованию.

Что касается измерения и интерпретации, то эти задачи являются ключевыми функциями PM, а именно состоят в анализе данных, мониторинге изменений относительно исходных целей, а также в постоянном пересмотре текущих показателей прибыли по организационным подразделениям, продуктам, клиентам и каналам сбыта.

Последний шаг в реализации системы управления прибыльностью - процесс принятия решения. Этот шаг четко задает маркетинговые и бизнес-стратегии, на основе анализа прибыльности отдельных сегментов и их предполагаемого развития. Цель процесса - гарантировать, что решения, принимаемые в процессе управления портфелем продуктов и обслуживания клиентов, приведут к повышению прибыльности в целом и обеспечению дополнительных преимуществ для компании. Аналитические средства в рамках BPM служат этой задаче наиболее удобно и эффективно.

В заключении рассматриваемого вопроса можно отметить следующее. Управление доходностью должно как можно шире проникать в банковские структуры. Оно становится, по сути, главной движущей силой, позволяющей сохранить рентабельность кредитного учреждения.

Представляется возможным реализовать данный подход в КБ «Возрождение». Возможности банка в части реализации процессов автоматизации и уровень профессионализма персонала кредитного учреждений позволяют выделить уровни доходности и организовать планирование, контроль и интерпретацию полученных результатов в соответствии с рассмотренным алгоритмом.

3.2. Формирование программы сокращения операционных расходов коммерческого банка

В настоящее время много внимание уделяется вопросам тенденций развития кризиса в банковской сфере, который тем или иным способом коснулся всех кредитных институтов в нашей стране. Закономерным образом возникает вопрос – Что делать дальше?

Несмотря на различие проблем, с которыми сталкиваются компании как финансового, так и реального сектора, ответ на этот вопрос сводится к одному решению - повышать эффективность бизнеса. Одним из важных элементов этого процесса является программа сокращения затрат, которая особенно востребована после периода роста, когда целью является размер прибыли, а не эффективность. В этом случае величина прибыли покрывает издержки, связанные с не всегда правильными управленческими решениями и неэффективной деятельностью персонала.

В настоящее время банковская система значительно трансформируется, так если основной тенденцией последних лет являлся тот факт, что финансовый сектор зарабатывал значительную прибыль (например, В США последние пять лет финансовый сектор зарабатывал до 40% всей «корпоративной» прибыли), то теперь ситуация коренным образом меняется.

Таким образом, главной оценкой работы банков на ближайший период будет исключительно их эффективность, способность работать и развиваться при минимальных издержках.

В наиболее общем виде структура затрат коммерческого банка иллюстрируется таблицей 3.1.

Обычным явлением для западных банков стали программы по сокращению затрат, рассчитанные на один-два года, цель которых - повысить доходность операций на стабильном, но слабо растущем банковском рынке Европы. Например, банки Германии в благополучном и спокойном 2001 году сократили около 10% персонала.

 

Таблица 3.1

Структура операционных доходов коммерческого банка

Статья расходов	Доля в операционных расходах банка, %
Расходы на персонал	40-55
Связь и IT	10-20
Аренда	5-10
Реклама и маркетинг	2-5
Другое	18-25

 

До наступления кризисных явлений на финансовых рынках основными факторами, оказывающими давление на прибыль западных банков, и, как следствие, основными причинами проведения программ по сокращению затрат являлись:

• повышение уровня конкуренции на рынке финансовых услуг;
• развитие е-коммерции и Интернета как канала продаж банковских продуктов, характеризующегося практически «нулевой» себестоимостью;
• восприятие потребителями банковской услуги как «стандартного» продукта, который может быть получен в любом отделении банка без «значительных» отклонений в качестве и цене.

Эти долгосрочные тренды приводили к сокращению маржи банков по предоставляемым услугам и делали мероприятия по повышению операционной эффективности необходимым условием наращивания акционерной стоимости банка.

Традиционно первым направлением снижения затрат становилась статья, связанная с расходами на персонал. И это понятно, ведь ее доля в операционных расходах, как правило, составляет 50-55%. Актуальным является постановка вопроса об эффективности работы, как персонала, так и используемых технологий и процессов.

Для измерения эффективности бизнеса принято использовать показатель «Cost to Income Ratio» (СIR), который имеет несколько методик расчетов, но, как правило, равен доле операционных расходов в операционных доходах банка. Значение данного показателя варьируется в зависимости от размера банка и региона, в котором он работает.

В таблице 3.2 представлено усредненное значение показателя по странам.

Таблица 3.2

Показатель cost/income по регионам, %

Страна	Значение показателя	Страна	Значение показателя
Азия
Гонконг	40,76	Таиланд	53,82
Малайзия	44,50	Австралия	56,35
Сингапур	49,02	Филиппины	63,82
Китай	49,93	Тайвань	64,54
Южная Корея	53,34	Япония	71,43
Центральная и Восточная Европа
Россия	47,81	Венгрия	54,34
Словения	48,93	Польша	70,85
Латинская Америка
Мексика	52,31	Перу	63,91
Чили	53,70	Аргентина	66,07
Бразилия	61,15
Ближний Восток
Кувейт	25,46	Бахрейн	37,84
ОАЭ	27,99	Иран	57,40
Саудовская Аравия	31,18	Израиль	62,04
Северная Америка
США	58,19	Канада	66,37
Западная Европа
Норвегия	53,22	Австрия	60,60
Великобритания	53,74	Германия	63,00
Испания	55,70	Италия	63,11
Нидерланды	55,89	Швеция	64,52
Дания	55,95	Франция	64,60
Швейцария	56,29	Бельгия	67,80