Направления повышения прибыльности банка в условиях финансового кризиса

Источник: The Banker

 

Как видно из таблицы, лучшие значения данного показателя (25-37%) имеют банки, работающие на Ближнем Востоке, что можно объяснить небольшим их количеством в указанных странах и притоком в эти страны «нефтедолларов».

Наименее эффективными в мировом банковским сообществе остаются японские банки со значением показателя 71,43%, несмотря на значительное его снижение за последние годы (более чем на 10% по сравнению с 2004 годом). Также одним из наихудших показателей характеризуются банки из Польши (70,85%), хотя значение этого показателя улучшилось более чем на 6% за последние годы. В то же время банки Бельгии демонстрируют противоположную тенденцию, ухудшив CIR с 62,42 до 67,8%.

Российские банки с показателем, равным 47,81%, занимают достойное место.

Рис.3.1. Средний показатель cost/income по регионам, %

Несмотря на неоспоримость тезиса о необходимости проведения мероприятий по оптимизации и повышению эффективности бизнеса банков, проведение подобных программ таит в себе много ограничений. Например, известно, что одной из самых популярных мер по оптимизации неоперационных расходов является сокращение персонала. Однако нередки случаи, когда финансовые институты сокращали сотрудников, но через несколько месяцев были вынуждены их нанимать снова для поддержания своей текущей деятельности. Западные банки уже поняли, что сокращение персонала и повышение производительности труда не находятся в прямой связи, и тем более не являются соседними звеньями в причинно-следственной цепочке.

Для того чтобы при разработке и реализации программы сокращения издержек избежать возможных ошибок, можно использовать следующие основные принципы.

Принцип 1. Первым этапом при разработке программы должен стать шаг, который на первый взгляд не имеет никакого отношения к затратам. Этот шаг заключается в подтверждении акционерами, с учетом произошедших изменений, основных целей и направлений развития банка на ближайшие два-три года. Например, если акционеры банка видят перспективу развития корпоративного бизнеса, то запущенный несколько лет назад розничный проект или готовящийся к запуску проект «малый и средний бизнес» станут первыми пострадавшими при реализации программы сокращения затрат. В то же время если все-таки будущее банка лежит в области предоставления банковских услуг физическим лицам, то целевая территория и акценты для оптимизации смещаются на другие направления бизнеса банка.

Итак, первый принцип предусматривает жесткую увязку программы с поставленными акционерами целями.

Принцип 2. Несмотря на значительную долю затрат на персонал в операционных расходах, не стоит фокусироваться только на данной статье. Стоит оценить эффективность использования площадей офисов банка. Здесь может помочь показатель, который активно используется сетевыми ритейлерами, а именно «выручка на квадратный метр». В приложении к финансовым институтам данный показатель может выглядеть как «операционный доход на единицу площади точки присутствия банка» или «активы/пассивы точки присутствия на единицу площади». Не стоит оставлять без внимания и расходы, связанные с рекламой, IT и закупкой офисных расходных материалов.

Не исключено, что анализ расходов и меры по их сокращению могут привести к пересмотру и значительным изменениям в операционной модели бизнеса банка, и топ-менеджеры банка должны быть готовы к тому.

Принцип 3. Успех реализации программы по сокращению затрат во многом зависит от решительности топ-менеджмента и его готовности принять изменения. Поэтому для ее успешного внедрения необходимо ответственное лицо из руководства банка, которое будет нести персональную ответственность за достижение результата.

В оптимальном варианте возможно назначение двух-трех менеджеров, каждый из которых будет играть свою роль в реализации изменений:

• один выступает в роли «дипломата», стараясь довести до всех заинтересованных лиц информацию о необходимости проведения изменений;
• второй должен быть хорошо знаком с деталями функционирования данного банка и выступать в роли «эксперта», подтверждая, что предлагаемые изменения возможны и реализуемы;
• третий выступает в роли «проводника» данных изменений, осуществляя постоянный контроль за исполнением поставленных задач.

Совмещение всех этих ролей в одной должности возможно, но случается довольно редко. Итак, третий принцип говорит о необходимости создания команды топ-менеджеров, несущих персональную ответственность за осуществление утвержденной программы.

Рис.3.2. Разработка комплекса мер по снижению издержек

При постановке целей можно руководствоваться двумя подходами.

Первый подход предусматривает постановку целей исходя из показателей, которые демонстрируют наиболее успешные банки, использующие аналогичную бизнес-модель.

Второй подход строится на внутреннем анализе банка и поиске возможностей по сокращению затрат на основе собственного понимания ситуации, без привлечения «мудрости рынка» и конкурентов.

Основные направления работы, мероприятий и возможный эффект от их внедрения представлены ниже.

1. Категория «Персонал» (потенциал снижения затрат – 5-10%). Наиболее затратная статья, часто занимающая около 50% всех операционных расходов. Снижение затрат на персонал более чем на 15–20% потребует «организационной» перестройки банка. Возможно значительное снижение той части затрат, которая связана с «администрированием» персонала (до 25%).

Примеры:

• проведение аттестации сотрудников на предмет соответствия занимаемой позиции и должностному окладу;
• повышение контроля за исполнительской дисциплиной персонала;
• установление более тесной связи между результатами работы и вознаграждением.

2. Категория «Расходы на аренду» (потенциал снижения затрат – 5-20%).

Пример:

• пересмотр условий аренды.
• сокращение арендованных площадей.

В данном случае могут возникнуть сложности в связи с уже заключенными договорами аренды. При агрессивном следовании курсу сокращения издержек на аренду недвижимости, возможно, их снижение до 20%.

3. Категория «Командировочные и представительские расходы» (потенциал снижения затрат – 5-10%). Возможно краткосрочное сокращение издержек до 30%, однако это снижение не носит устойчивого характера. Согласно ряду исследований, около 25% сотрудников часто подходят «творчески» к составлению отчетов по данной группе расходов.

Пример:

• пересмотр политик и процедур, связанных данной группой расходов;
• усиление контроля и требований к отчетным документам.

4. Категория «Расходы на маркетинг и рекламу» (потенциал снижения затрат – 5-10%). Данная статья может составлять 2–5% операционных расходов банка.

Несмотря на возможное существенное снижение затрат в кратчайшие сроки (60–90 дней), в долгосрочной перспективе сжатие маркетингового бюджета может негативно сказаться на бизнесе.

Банки, продолжающие маркетинговую активность даже в кризисной ситуации, имеют более высокие шансы увеличить долю на рынке.

Пример:

• пересмотр политик и процедур, связанных данной группой расходов;
• повышение эффективности использования и контроля отдачи от маркетинговых и рекламных мероприятий.

5. Категория «Хозяйственные расходы» (потенциал снижения затрат – 15-25%). Пересмотр условий договоров и напряженные переговоры с поставщиками могут уменьшить сумму хозяйственных расходов до 7%.

Повышение прозрачности процесса выбора поставщика может дать до 3% экономии. Ревизия условий текущих контрактов и проверка их соответствия реалиям может принести до 4% экономии. Внедрение нормативов расходов и контроль за их исполнением может принести до 5% экономии.

Пример:

• повышение прозрачности в процессах выбора поставщиков и заключения контрактов;
• усиление контроля за рыночностью цен по приобретаемым товарам и услугам, централизация поставок;
• создание единых стандартов и норм расходов;
• снижение числа поставщиков;
• усиление контроля за соблюдением контрактов поставщиками.

6. Категория «Централизация функций» (потенциал снижения затрат – 10-20%). При централизации функций у банка появляется возможность нанять высококлассных специалистов в головном офисе и навсегда закрыть вопрос о недостатке экспертизы на местах.

Дублирование функций центров обслуживания часто является результатом приобретений банков, которые долго время остаются, не интегрированы в общую систему, являясь источником дополнительных расходов.

При централизации также улучшается качество и оперативность подготовки управленческой отчетности ввиду концентрации информации и ответственности за ее подготовку.

Возможно создание позиции «административный директор банка», возглавляющего единое подразделение, в которое могут войти функции управления персоналом, имуществом/недвижимостью, проведение хозяйственных расходов. Однако создание такого функционала может занять до двух лет.

Пример:

• централизация некоторых функций по обслуживанию бизнеса банка (например, оценка кредитных рисков, call-центр) на уровне головного офиса для использования эффекта масштаба;
• центры обслуживания могут быть расположены в зонах меньшей стоимости недвижимости и труда.

7. Категория «Аутсорсинг» (потенциал снижения затрат - до 10%).

У банка возникает возможность получения дополнительного дохода от стратегического партнерства с поставщиками.

Важно отметить, что аутсорсинг не является средством от неэффективных операций. В связи с этим перед тем, как передавать выполнение операций на аутсорсинг, необходимо оптимизировать передаваемые процессы.

Пример:

• передача выполнения определенных функций третьей стороне, для которой данная деятельность является основной и осуществляется при меньших издержках (например, поиск и тренинг персонала, инкассация, уборка помещений, автоуслуги);
• заключение стратегического партнерства с поставщиками услуг.

8. Категория «Автоматизация» (потенциал снижения затрат – 15-20%).

Мероприятия в данном направлении наиболее дорогостоящие и требуют значительных усилий. В то же время затраты на процесс, так же как и количество ошибок персонала, становятся минимальными.

Устранение неавтоматизированных процессов позволит сократить численность персонала. Например, при автоматизации процесса учета командировочных и представительских расходов экономия может составить от 10 до 80%

Автоматическое отслеживание сроков дебиторской задолженности приводит к сокращению сроков ее сбора.

Пример:

• автоматизация процесса учета командировочных и представительских расходов;
• автоматизация процесса выпуска счетов, их оплаты при авторизации и отслеживания сроков дебиторской задолженности и т.д.

9. Категория «Изменение (оптимизация) бизнес-процессов» (потенциал снижения затрат - 25–30%).

На первом этапе работ в данном направлении выделяются несколько ключевых процессов, важных для банка, и проводится их анализ на оптимальность.

При оценке существующих процессов необходимо ответить на ключевой вопрос: как бы этот процесс выглядел, если бы его создавали сегодня с нуля?

Оптимизация бизнес-процессов может привести к существенному сокращению численности персонала. В результате оптимизации процессов не должен быть превышен приемлемый уровень операционного риска.

Пример: оценка и устранение узких мест при выполнении рабочих процессов.

В зависимости от определенных обстоятельств банк может достичь показателей как выше, так и ниже расчетных.

Важно также понимать, что программа сокращения затрат может быть эффективно разработана лишь при адекватном учете и отнесении затрат на подразделения банка. Без этого элемента принятие каких-либо управленческих решений в данном направлении и сравнение показателей конкретного банка с рынком просто невозможны.

Заключение

Размер полученной банком прибыли или убытка концентрированно отражает в себе результаты всех его активных и пассивных операций. Размер прибыли зависит главным образом от объема полученных доходов и суммы произведенных расходов.

Доходы - это денежные поступления от производственной и непроизводственной деятельности. Источниками доходов банка являются совершение банковских операций и оказание банковских услуг клиентам, а также побочная деятельность банка.

Расход - это использование (затраты) денежных средств на производственную (банковскую) и непроизводственную (небанковскую) деятельность.

Разница между суммой валового дохода и суммой затрат, называется балансовой, или валовой, прибылью. Если эта разница имеет отрицательное значение, ее называют убытком.

Прибыль банка подразделяется на операционную, прибыль от побочной деятельности и прочую. Наибольшую долю в составе прибыли составляет операционная прибыль, а в ней - процентная прибыль.

Конечным финансовым результатом является чистая прибыль коммерческого банка, представляющая собой остаток доходов банка после покрытия всех расходов, в том числе непредвиденных, формирования резервов, уплаты налогов из прибыли.

Объектом практического исследования являлся КБ «Возрождение». По состоянию на 31 декабря 2008 года Банк имеет 55 филиалов в Российской Федерации, большинство из которых расположено в Москве и Московской области, численность персонала Банка составила 6 635 человек.

Эффективность функционирования банка за 2006-2008 гг. заметно выросла, так рентабельность капитала выросла с 19 до 23%, а рентабельность активов с 1,4 до 2,4%.

Анализ доходов и расходов КБ «Возрождение» позволил выявить следующие ключевые моменты.