Оценка риска вероятности банкротства ООО «Ключ здоровья»

№	Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.
1	Х1	2,2	10,7	1,9
2	Х2	0,1	1,2	2,9
3	Х3	50,3	131,7	27
4	Х4	3,2	7,9	17,6
5	Z	55,9	151,5	49,5

Из данных, приведенных в таблице 4 можно сделать вывод, что вероятность банкротства ООО «Ключ здоровья» очень низка. За исследуемый период с 2011 по 2013 гг. все показатели Z значительно выше предельного значения.

Большое практическое применение находит наиболее простая двухфакторная модель. Она основывается на двух ключевых показателях (показатель текущей ликвидности и показатель финансовой зависимости), от которых зависит вероятность банкротства предприятия. Эти показатели умножаются на весовые значения коэффициентов, найденные эмпирическим путем, и результаты затем складываются с некой постоянной величиной, также полученной тем же (опытно-статистическим) способом.

Если результат оказывается отрицательным, вероятность банкротства невелика. Положительное значение указывает на высокую вероятность банкротства.

В американской практике выявлены и используются такие весовые значения коэффициентов:

- для показателя  текущей ликвидности (Ктл) - (-1,0736);

- для показателя  удельного веса заемных средств в пассивах предприятия (Кфз) - (+0,0579);

- постоянная  величина - (-0,3877);

Данная модель выглядит следующим образом:

Z = - 0,3877 + ((-1,0736) • Ктл) + 0,0579 • Кфз, 

где Ктл - коэффициент текущей ликвидности;

Кфз - коэффициент финансовой зависимости.

Для организаций, у которых Z = 0, вероятность банкротства равна 50%. Если Z < 0, то вероятность банкротства меньше 50% и далее снижается по мере уменьшения Z. Если Z > 0, то вероятность банкротства больше 50% и возрастает с ростом Z.

Рассмотрим оценку потенциального банкротства с помощью двухфакторной модели для ООО «Ключ здоровья» (табл. 5).

Таблица 5 - Оценка вероятности банкротства ООО «Ключ здоровья» по двухфакторной модели Э. Альтмана за 2011 - 2013 гг. (на конец года)

№	Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.
1	Коэффициент текущей ликвидности	-3,65024	-1,50304	-0,10736
2	Коэффициент финансовой зависимости	0,36477	0,04053	0,01737
3	Z-показатель вероятности банкротства	-3,67317	-1,85021	-0,47769
4	Вероятность банкротства	50%	50%	50%

Как видно из расчетов Z < 0. Это означает, что вероятность банкротства ООО «Ключ здоровья» меньше 50%.

Достоинством данной модели является ее простота, возможность ее применения в условиях ограниченного объема информации о предприятии.

Но, данная модель не обеспечивает высокую точность прогнозирования банкротства, так как не учитывает влияние на финансовое состояние организации других важных показателей (например: рентабельность, отдачу активов, деловую активность организации). Следует иметь в виду, что в нашей стране иные темпы инфляции, иные циклы макро- и микроэкономики, а также другие уровни фондо-, энерго- и трудоемкости производства, производительности труда, иное налоговое бремя. В силу этого невозможно механически использовать приведенные выше значения коэффициентов в российских условиях. Однако саму модель, с числовыми значениями, соответствующими реалиям российского рынка, можно было бы применить, если бы отечественные учет и отчетность обеспечивали достаточно представительную информацию о финансовом состоянии предприятия.

В 1977 г. британские ученые Р. Тафлер и Г. Тишоу апробировали подход Альтмана на данных 80 британских компаний и построили четырехфакторную модель прогнозную модель с отличающимся набором факторов:

Z = 0,53 • Х1 + 0,13 • Х2 + 0,18 • Х3 + 0,16 • Х4,

где Х1 –оборотные активы/сумма активов;

Х2 – прибыль от продаж/сумма активов;

Х3 – нераспределенная прибыль/сумма активов;

Х4 – собственный капитал/заемный капитал.

Если величина Z - счета больше 0,3, это говорит о том, что у организации риск банкротства невелик, если меньше 0,2, то банкротство более чем вероятно.

Проведем анализ вероятности банкротства с использованием модели Р. Тафлера и Г. Тишоу для ООО «Ключ здоровья» (табл. 6).

Таблица 6 - Оценка вероятности банкротства ООО «Ключ здоровья» по четырехфакторной модели Р. Тафлера и Г. Тишоу за 2011 - 2013 гг. (на конец года)

№	Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.
1	Х1	0,305	0,53	0,515
2	Х2	0,246	0,254	0,084
3	Х3	-0,95	0,055	0,128
4	Х4	-0,135	0,07	0,397
5	Z-счет	-0,534	0,909	1,124

Из анализа данных таблицы 6 можно сделать вывод, что вероятность банкротства ООО «Ключ здоровья» в 2013 году крайне низка. В 2011 и 2012 году вероятность банкротства крайне высока, так как Z – счет находился на низком уровне, менее 0,2.

 

3.3 Пути снижения  риска вероятности банкротства ООО «Ключ здоровья»

 

Антикризисная маркетинговая программа:

- поиск сегментов  рынка профильной продукции предприятия  или технологически-близких видов  продукции, на которых (сегментах) существует  неудовлетворенный платежеспособный спрос;

- реклама продукции  и информирование потребителей  о ее потребительских свойствах, качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» продукции. Формирование «узнаваемости» продукции;

- формирование  сбытовой и дилерской сети (агентские  договора, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных торговых точек;

- разработка  новых конкурентоспособных видов  продукции;

- повышение качества  и надежности продукции в результате проведения организационно-технических мероприятий (усиления трудовой дисциплины, введения жесткой системы контроля, введения персональной ответственности за брак, организации входного контроля качества материальных ресурсов и т.п.);

- финансово-экономическая  оценка результатов выполнения  госзаказа и целесообразности его выполнения в дальнейшем;

- формирование  системы послепродажного обслуживания  продукции;

- разработка  системы договоров с гибкими  условиями поставки и оплаты (скидки  по предоплате, скидки за своевременное  и точное исполнение условий  договоров, рассрочка платежей на  условиях коммерческого кредита  и т.п.).

Антикризисная производственная программа:

- ревизия имеющихся  производств предприятия и закрытие неэффективных, непрофильных, технически отсталых производств;

- сокращение  количества производственных звеньев (производств, цехов, участков);

- определение  «стратегического ядра» предприятия (наиболее важных, профильных, технически  оснащенных или перспективных  с рыночных позиций производств  или комплексов) и концентрация усилий на улучшении их деятельности;

- укрепление  трудовой дисциплины, введение персональной  ответственности за брак, нарушение  технологического режима и т.д.

Антикризисная финансовая программа включает несколько групп мероприятий:

1. Мероприятия  в сфере управления издержками:

- поиск более  дешевых ресурсов, в т.ч. заменителей  или ресурсов, поставляемых на  более выгодных условиях (возможно: поиск более качественных ресурсов, улучшающих качество конечного продукта, что позволяет повысить цену при соответствующем информировании покупателя о произведенных изменениях);

- необоснованных  потерь, введение персональной ответственности  за расходование материальных  ресурсов;

- экономия производственных  издержек, в первую очередь, по  статьям, имеющим наибольший удельный  вес в структуре себестоимости (сокращение избыточной численности  и изменение системы оплаты  труда с учетом результатов  деятельности предприятия, нормирование и контроль расхода сырья с введением соответствующей системы стимулирования, вве-дение контроля энергопотребления и экономия энергии и др.);

- консервация, реализация  или списание неиспользуемого  имуще-ства, с этой целью снижения затрат по его содержанию;

- снижение непроизводственных  издержек, в первую очередь, по  со-держанию объектов социальной сферы и т.п.

2. Мероприятия  по управлению оборотным капиталом:

- ревизия имеющихся  оборотных средств (по элементам): выявление неликвидов, безнадежной  задолженности;

- «расчистка»  баланса (реализация, списание);

- разработка  и внедрение в практику работы служб предприятия современных методов управления оборотными средствами;

- контроль за текущим состоянием важнейших слагаемых оборотных активов в процессе производственной и коммерческой деятельности предприятия.

3. Мероприятия  по управлению запасами:

- расчет минимально-необходимого  уровня запасов (с учетом риска  нарушения нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне;

- экономия издержек  по хранению, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес;

- концентрация  внимания на запасах, имеющих  наибольшую стоимость (АВС-анализ);

- разработка  мер по обеспечению сохранности  запасов и избежанию их порчи и ущерба.

4. Мероприятия  по управлению дебиторской задолженностью:

- оценка платежеспособности  покупателей и определение политики  предоставления коммерческого кредита  для различных групп покупателей  и видов продукции;

- анализ и  ранжирование покупателей в зависимости  от объемов закупок, истории кредитных  отношений и предлагаемых условий  оплаты;

- систематический  контроль расчетов с покупателями  по отсроченным и просроченным задолженностям;

- уменьшение  дебиторской задолженности на  сумму безнадежных долгов;

- использование  системы скидок, стимулирующих своевременную  оплату (предоплату, оплату по поставке);

- определение  приемов ускорения востребования  долгов и уменьше-ние безнадежных долгов;

- контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности;

- оценка возможности  факторинга - продажи (переуступки) дебиторской  задолженности.

5. Мероприятия  по управлению кредиторской задолженностью:

- поиск поставщиков  с наиболее выгодными условиями  поставки и оплаты;

- мониторинг  реакций кредиторов на задержку  платежей (индифферентность до определенного предела, прекращение поставок, изменение условий поставок - цен, размера партий, отмена скидок и др.);

- индивидуальный  подход к различным кредиторам (задержка платежей индифферентным к неплатежам поставщикам, своевременная оплата - применяющим санкции и т.д.);

- составление  оперативных бюджетов и ранжирование  платежей в их рамках;

- контроль исполнения  бюджетов.

Антикризисная кадровая (управленческая) программа:

- постановка  системы управленческого учета (хотя  бы в усеченном виде). Учет затрат по их видам (переменные, постоянные) и центрам их возникновения (подразделения предприятия);

- формирование  финансовой структуры предприятия (центров бизнеса: центров затрат, выручки, прибыли);

- внедрение системы  оперативного и текущего финансово-экономического  анализа по данным управленческого  учета;

- введение системы  финансово-экономического планирования, разработки оперативных и текущих бюджетов предприятия и его центров бизнеса;

- контроль исполнения  планов и бюджетов; их текущая  корректировка;

- разработка  рациональной системы связей  между подразделениями с учетом  функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению [35, c. 206 - 208].