Отчет по практике в ЗАО "Промышленная группа "ИнВент"

Содержание

 

 

Введение

 

Целью производственно-профессиональной (производственной) практики является закрепление, расширение, углубление и систематизация знаний, полученных при изучении общепрофессиональных и специальных дисциплин на основе изучения деятельности предприятия отрасли.

Основными задачами прохождения данного вида практики являются следующие:

• изучение опыта работы предприятий в условиях современной экономической ситуации, определение области будущей деятельности;
• знакомство с организационной структурой предприятия, задачами основных производственных и функциональных подразделений, техникой безопасности, организацией производства и обслуживания, системой организации и оплаты труда;
• изучение перспектив развития предприятия, целей и задач долгосрочного и текущего планирования, обобщение фактического материала о деятельности предприятий по организации производства и реализации продукции, сбор материала для выполнения курсовых работ;
• ознакомление с организацией учета и планово-аналитической работы на предприятии, получение практических навыков работы с бухгалтерскими документами, статистической отчетностью и другими источниками внешней и внутренней информации: опыта их заполнения, порядка составления;
• приобретение навыков по экономическому анализу основных экономических показателей путем самостоятельной работы с документами конкретного предприятия;
• изучение организации труда и овладение приемами работы на конкретных участках управленческой или учетной деятельности, получение навыков управления отдельным подразделением предприятия и самостоятельной работы в качестве нормировщика, экономиста отдела труда и заработной платы, экономиста-плановика и т.п.

Основной задачей производственно-профессиональной практики является получение студентом опыта самостоятельной аналитической работы, расширения практического и технического кругозора, необходимого в последующем при написании дипломного проекта, разработке и убедительном обосновании разрабатываемых проектных мероприятий.

Объект практики – ЗАО "Промышленная группа "ИнВент"

 

1. Общая характеристика  предприятия

 

ЗАО "Промышленная группа "ИнВент" с 2002 года работает в сфере вентиляции и очистки воздуха производственных помещений, 
разрабатываем и производит оборудование для очистки воздуха от загрязнений, которые образуются в ходе промышленных технологических процессов: дым, пыль, аэрозоли, масляный туман, газовые и химические загрязнения.

Собственное производство, проектно-конструкторский отдел и монтажно-сервисная служба дают возможность выполнить весь комплекс работ: от обследования объекта и проектирования вентиляционных систем до пусконаладки.

ЗАО "Промышленная группа "ИнВент" осуществляет поставки на всей территории Российской Федерации и в странах СНГ. 
Более 300 предприятий различных отраслей промышленности применяют в своих цехах решения и оборудование Промышленной группы «ИнВент».

Промышленная группа «ИнВент» опирается не только на свои силы, но и на передовой мировой опыт. С 2003 года сотрудничает с польским производителем фильтровентиляционного оборудования, фирмой KLIMAWENT, а в 2012 году наша компания заключила дилерский договор с мировым лидером в области промышленной вентиляции, компанией Nederman.

За двенадцать лет работы ЗАО "Промышленная группа "ИнВент" увеличила ассортимент продукции с 30 до 500 единиц.

 

 

2. Анализ производства  и реализации продукции, работ, услуг

 

Анализ объема реализации услуг осуществляется на основании материалов годовых и месячных бухгалтерских отчётов, оперативного и статистического учёта, отчётов цехов и других звеньев предприятия. Основными задачами анализа являются:

• определение динамики роста и степени выполнения плана по объему продукции ;
• оценка структурных сдвигов в составе продукции и их влияния на показатели хозяйственной деятельности.

Расчета показателей динамики изменения объема продукции приведен в таблице 1.

 

Таблица 1. Показатели динамики изменения объема реализации продукции ЗАО "Промышленная группа "ИнВент"

№ п/п	Показатель	Ед. изм.	2011 год	2012 год	2013 год
1.	2.	3.	4.	5.	6.
1.	Товарооборот	Тыс.руб.	9750	10230	11960
2.	Прирост базисный	Тыс.руб.	-	480	2210
3.	Прирост цепной	Тыс.руб.	-	480	1730
4.	Темп роста базисный	%	-	104,9	122,7
5.	Темп роста цепной	%	-	104,9	116,9

 

Из расчетов проведенных в таблице можно сделать вывод, что выручка предприятия растет с каждым годом. Но если в 2012 году она выросла лишь на 480 тыс. руб. (+4,9%), то в 2013 году прирост составил уже 1730 тыс. руб. (+16,9%). Всего за два года выручка увеличилась на 2210 тыс. руб. (+22,7%).

Далее нам необходимо выявить структуру реализованной продукции и услуг, а также изучить динамику этих показателей. Для этого заполним таблицу 2.

Таблица 2. Структура выручки ресторана «Le Cristal»

№ п/п	Ассортиментные группы	2012 год	2013 год	Отклонение, в тыс.руб.	Отклонение, в %	Структура ассортимента в %
						2012 год	2013 год
1.	2.	3.	4.	5.	6.	7.	8.
1.	Выручка по бару	1495	1666	171	11,4	14,6	13,9
2.	Выручка по кухне	8735	10294	1559	17,8	85,4	86,1
	Итого:	10230	11960	1730	16,9	100,0	100,0

 

Из таблицы можно сделать вывод, что в 2012 году большую часть выручки предприятия составляла выручка по кухне (85,4%), размер которой существенно выше, чем выручка по бару (14,6%). В 2013 году объемы реализации в обеих ассортиментных группах выросли, однако прирост выручки по кухне (+1559 тыс. руб., +17,8%) оказался существенно выше, чем прирост выручки по бару (+171 тыс. руб., +11,4%). В результате этого структура ассортимента изменилась: доля выручки по бару снизилась до 13,9%, а доля выручки по кухни соответственно выросла до 86,1%.

На объем продукции, работ, услуг оказывают влияние множество факторов, в то числе численность работников и годовая выработка одного работающего. Для того выявить влияние этих факторов заполним таблицу 3.

 

Таблица 3. Расчет динамики показателей, влияющих на объем выручки ресторана «Le Cristal»

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	2012 год	2013 год	Отклонение в тыс. руб.	Отклонение в %
1	2	3	4	5	6	7
1.	Объем выручки от продаж	тыс.руб.	10230	11960	1730	16,9
2.	Среднесписочная численность работающих	чел.	20	22	2	10,0
3.	Выработка на одного работающего	тыс.руб.	511,5	543,6	32,1	6,3

 Из таблицы можно сделать  вывод, что прирост выручки (16,9%) оказался  выше, чем прирост среднесписочной  численности персонала (+10,0%). Это произошло из-за того, что производительность труда выросла с 511,5 до 543,6 тыс. руб./чел. (+6,3%).

 

3. Анализ качества и конкурентоспособности

 

Чтобы ресторан считался успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении конкурентоспособности ресторана. Основными критериями формирования ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке. Анализируя предложение, можно определить так называемые слабые места в меню, определить в каком из элементов его следует доработать. Оптимизация номенклатуры блюд позволяет гарантировать предприятию относительно стабильные объемы реализации, покрытие расходов и уровня прибылей.

Для совместного изучения внутренней и внешней среды используется метод SWOT-анализа. Данный методический подход дает возможности оценить внешнюю и внутреннюю среду фирмы, и выявить ее место на рынке, определить ее возможности и угрозы.

SWOT-анализ – данный метод  позволяет проанализировать слабые  и сильные стороны внутренней  среды предприятия, потенциальные  опасности внешней среды и  на основе анализа выявить  существующие возможности для  развития предприятий. Матрица SWOT-анализа представлена следующим образом:

• возможности;
• угрозы.

Сильные стороны:

1. поле силы и возможности;
2. силы и угрозы.

Слабые стороны:

1. слабости и возможности;
2. слабости и угрозы.

Составляем список слабых и сильных сторон ресторана.

 

Таблица 4. Сильные и слабые стороны конкурентов

Кафе и рестораны	Сильные стороны	Слабые стороны
«Пармская обитель»	Высокая квалификация персонала; высокое качество услуг; хорошая репутация у покупателей.	Низкая прибыльность, из-за времени работы.
«Васаби»	Высокая квалификация персонала; высокое качество услуг; хорошая репутация у покупателей.	Отставание в области исследований и разработок.
«Золотой Ковш»	Известность в качестве лидера рынка; преимущества в области издержек.	Низкая квалификация персонала; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; узкая продуктовая линия.
«Le Cristal»	Высокая квалификация персонала; высокое качество услуг; хорошая репутация у покупателей.	Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов; высокая текучесть кадров.

 

Сила – это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).(