Принятие управленческих решений на основе маржинального анализа на ОАО ПСК «Строитель Астрахани»

Оценку вариантов структуры  продукции можно дать путем сравнения  суммы прибыли по ним. Прибыль  рассчитывается по следующей формуле:

П = Pn * D _Рмарж - S_пост,

где Pn - выручка от реализации продукции;

D_Рмарж - средняя доля маржи покрытия в выручке, которая рассчитывается по формуле:

Д_мп = ∑Уд_i * D_Рмаржi= Уд_i * .

Соответственно наиболее выгодным является тот вариант, получаемая прибыль при котором больше.

1.6.7. Выбор решения с учетом ограничений на ресурсы

Задача выбора оптимального решения значительно  усложняется, если требуется учитывать  разные ограничения. Примерами ограничений  при принятии решений в бизнесе  могут быть:

а) объем реализации продукции (существуют границы спроса на продукцию);

б) трудовые ресурсы (общее  количество или по профессиям);

В) материальные ресурсы (недостаток материалов для изготовления продукции  в необходимом количестве);

г) недостаток фонда рабочего времени оборудования и так далее.

Процесс принятия решений с учетом ограничений  предусматривает определение маржинальной прибыли, которую дает каждое изделие  на единицу недостающего ресурса. Предпочтение отдается производству тех видов продукции, которые обеспечивают более высокую маржу покрытия на единицу недостающего ресурса.

1.6.8. Обоснование эффективности толлинга

Толлинг - производство продукции из давальческого сырья, является одной из форм кооперирования предприятий и углубления их специализации. Он приносит определенные выгоды, как заказчику, так и изготовителю продукции. Заказчик получает возможность увеличить объем производства и получить дополнительную прибыль, чего он не может сделать из-за недостатка своих производственных мощностей. Изготовитель, напротив, работая на давальческом сырье, более полно использует свои недогруженные мощности и за счет этого добивается снижения себестоимости основной профильной продукции, поскольку часть постоянных затрат переносится на продукцию, изготовленную из давальческого сырья, в результате чего и у него улучшается финансовый результат. Кроме того, работа на давальческом сырье снижает потребность в кредитных ресурсах на формирование запасов сырья, обеспечивает гарантийный сбыт продукции без дополнительных затрат на рекламу, повышает конкурентоспособность продукции при использовании брендов и современных технологий ведущих Предприятий.

Цена услуги предприятия-переработчика формируется  исходя из плановых затрат по переработке давальческого сырья (зарплаты производственных рабочих, отчислений от зарплаты, налогов и Сборов, включаемых в себестоимость продукции, стоимости потребленной энергии и топлива, услуг вспомогательных производств, амортизации основных средств, части общепроизводственных и общехозяйственных расходов), а также определенной суммы прибыли для обеспечения расширенного воспроизводства. При форсировании цены учитываются также качество услуги и конъектура рынка.

Цена предприятия-давальца складывается из стоимости переработанного сырья, стоимости услуг предприятия-переработчика, необходимой нормы прибыли, обязательных налоговых платежей. В итоге через механизм цен происходит перераспределение прибыли между производителем продукции и заказчиком, и от того, насколько совершенен этот механизм, зависит эффективность толлинговых операций для обеих сторон. Поэтому предприятия, работающие на давальческом сырье, должны всесторонне оценивать эффективность толлинга, осуществлять постоянный мониторинг прибыли, рынка с целью обеспечения собственного роста.

Для обоснования  эффективности толлинга предприятие-переработчик оценивает чувствительность к нему себестоимости продукции, прибыли, рентабельности, безубыточного объема продаж, зоны безопасности предприятия [8,c.291].

 

2. Принятие управленческих решений на основе маржинального анализа на предприятии ОАО ПСК «Строитель Астрахани»

2.1. Общая  характеристика ОАО ПСК «Строитель  Астрахани»

2.1.1 Краткая  историческая справка.

Изначально организация ОАО  ПСК «Строитель Астрахани» являлся ОАО «КПД», которое было образовано в 1961 году. За время своего существования предприятие неоднократно изменяло свое наименование и форму собственности. ОАО «КПД» создано путем преобразования арендного предприятия ГАО «КПД» в соответствии с законом РСФСР «О приватизации государственных и муниципальных предприятий» и Указом Президента РФ от 14,10,1992г. №1230 «О регулировании арендных отношений и приватизации государственных предприятий, сданного в аренду».

В настоящее  время ОАО «КПД» переименовано в ОАО ПСК «Строитель Астрахани» создано путем учреждения физических и юридических лиц.

Полное официальное  название – Открытое акционерное  общество производственно – строительная компания «Строитель Астрахани», сокращенное  название - ОАО ПСК «СА». Местонахождение – город Астрахань, улица Рыбинская 17.

ОАО ПСК «Строитель Астрахани» имеет уставный капитал  на сумму 819,9 тысяч рублей и количество акций 409950 шт. Акции выпущены полностью  и полностью оплачены. Номинальная  стоимость акций, находящихся в собственности акционерного общества составляет два рубля.

На балансе  общества находится подсобное производство по выпуску керамзитного гравия и  сборного железобетона, данная продукция  в общем объеме строительно –  монтажных работ составляет более 45%. Кроме того на балансе общества находится транспортно – механизированное управление, которое занимается распределением транспортных средств для выполнения строительно – монтажных работ, техническим обслуживанием и выполнением работ по инженерным сетям и благоустройству, а также на балансе находится отдел материально – технического обеспечения и комплектации, занимающийся комплектацией материальными ценностями, изготовлением столярных изделий, сантехнических приборов.

Основной целью ОАО ПСК «Строитель Астрахани» является получение прибыли. Основными видами деятельности акционерного общества является:

• заключение генеральных договоров подряда с предприятиями, местными органами власти и гражданами;
• осуществление посреднической и коммерческой деятельности;
• проверка и согласование проектно-сметной документации, а также разработка проектно-сметной документации;
• участие в открытии финансирования по объектам строительства;
• согласование внутрипостроечных титульных списков;
• согласование договорных цен на строительно-монтажных работы на объекты строительства;
• обеспечение предприятия (ПСК) централизованно распределительными ресурсами и через системы оптовой торговли; содействие в их реализации в соответствии с заключенными договорами с учредителями;
• осуществление через базу производственно-технической комплектации объектов строительства необходимыми материалами, включая изготовление отделочных материалов, погонажных и столярных изделий, конструктивного и теплового гравия, доборных материалов;
• производство расчетов за выполнение работы с субподрядными организациями по сметным или договорным ценам, согласно заключенным договорам;
• осуществление эффективной технической политики, определение приоритетного направления научно-технического прогресса и организация финансирования соответствующих исследований, разработок и опытного производства;
• осуществление ссудной деятельности за счет свободных средств;
• оказание субарендным предприятиям юридической защиты их прав и законных интересов по выполнению договорных обязательств смежникам и поставщикам. Осуществление единой правовой и юридической работы, направленной на использование правовых норм для укрепления хозяйственного расчета, улучшение экономических показателей работы;
• рассмотрение хозяйственных споров между хозрасчетными предприятиями и принятие по ним решений;
• оказание помощи в проведении экономической работы, формирование отношений с бюджетом, проведение экспертизы цен и прейскурантного хозяйства, организация и введение статистической и бухгалтерской отчетности;
• осуществление проверки результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятий и открытие в банках расчетных счетов для денежно-расчетных операций с предприятиями;
• обеспечение сбора, анализа и обобщение передового зарубежного и отечественного опыта, обобщение опыта работы предприятий;
• осуществление за счет собственных и заемных средств строительства жилья для собственных нужд и коммерческой продажи юридическим и физическим лицам.

Более подробно перечень работ, на осуществление которых  данной организации предоставлено  официально заверенное право, представлен в приложении. (Приложение 1)

2.1.2. Структура управления ОАО  ПСК «Строитель Астрахани»

Тип структуры  ОАО ПСК «Строитель Астрахани» можно  отнести к линейно-функциональному, так как наблюдается наличие  линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу, а так же специализированных обслуживающих функциональных подразделений (рис.1).

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и  помогают линейному руководителю в  разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4. Линейно-функциональный тип структуры ОАО ПСК «Строитель Астрахани»

 

Для того, чтобы  понять, каким образом данная структура  влияет на развитие и совершенствование рассматриваемого нами предприятия, необходимо осуществить анализ положительных и отрицательных характеристик данного типа структуры. Итак, начнем с того, что линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

- быстрое осуществление  действий по распоряжениям и  указаниям, отдающимся вышестоящими  руководителями нижестоящим, 

- рациональное  сочетание линейных и функциональных  взаимосвязей;

- стабильность  полномочий и ответственности  за персоналом.

- единство и четкость распорядительства;

- оперативное  принятие и выполнение решений; 

- личная ответственность  каждого руководителя за результаты  деятельности;

- профессиональное  решение задач специалистами  функциональных служб.

Однако, существуют и определенные недостатки, возникающие по тем или иным причинам. Рассмотрим недостатки линейно-функциональной структуры, причины их возникновения и способы их устранения в таблице 1.

Таблица 1

Недостатки  линейно-функциональной структуры  управления

 

Отмечаемые  недостатки	Причины недостатков	Пути устранения недостатков
Дублирование  функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности	Разделение  функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%	---------------------------------
Медленное принятие решений	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности  между линейными и функциональными  руководителями	Четкое разграничение  полномочий и ответственности между  линейными и функциональными руководителями. Применение  процессного подхода
Нежелание руководителей  брать на себя ответственность за принимаемые решения	Недостаточное разграничение полномочий и ответственности  между линейными и функциональными  руководителями	Четкое разграничение  полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями
Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном  развитии производства	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании	Усиление высшего  руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы  бюджетирования и мотивации.
Разногласия между  линейными и функциональными  службами;	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного  подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании	Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы  бюджетирования и мотивации.
Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов	Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного  подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании	Усиление высшего  руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы  бюджетирования и мотивации.
Неправильное  толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами	Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов	Повышение квалификации, четкое регламентирование

 

 

Таким образом, делая вывод об эффективности  используемой структуры управления, можно сказать, что для строительного предприятия такой тип является наиболее подходящим, позволяя оперативно принимать результативные решения при высоком уровне ответственности за них. Кроме того, обладая большим количеством различных сфер деятельности, у данного предприятия появляется возможность адаптации принимаемых решений к специфике деятельности на основе обладания более детальными знаниями. Это помогает повысить эффективность управленческих решений и результативность деятельности организации.

В отношении  выделенных недостатков необходимо сказать, что важно правильно организовать управление на предприятии. Тогда, при реализации всех способов нейтрализации негативных проявлений данной структуры, указанных при анализе отрицательных качеств, можно говорить о ее совершенстве и положительном влиянии на фирму в целом и ее развитие в будущем.

2.1.3. Сравнительный анализ технико-экономических  показателей ОАО ПСК «Строитель  Астрахани»

Сравнительный анализ технико-экономических показателей  позволит оценить тенденции развития предприятия и сделать вывод об общей эффективности его деятельности и выделить направления его совершенствования. Рассмотрим расчет динамики развития основных показателей результативности деятельности предприятия (таблица 2)

Таблица 2.

Технико-экономические показатели ОАО ПСК «Строитель Астрахани»

 

Показатели	2005	2006	2007	Абсолютные  изменения (+/-)			Темп роста (%)
				2006 от 2005	2007 от 2006	2007 от 2005	2007 к 2005	2006 к 2005	2007 к 2006
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Выручка от реализации продукции и СМР, тыс. руб.	234486	288206	486986	53720	198780	252500	в 2,1 раза	123,0	169,0
Полная себестоимость реализованной продукции и выполненных СМР, тыс. руб.	195491	247641	442334	52150	194693	246843	226,3	126,7	178,62
Затраты на 1 руб. реализованной продукции и выполненных СМР, руб.	0,834	0,86	0,91	0,026	0,05	0,076	109,12	103,12	105,82
Среднесписочная численность ППП, чел.	658	564	548	-94	-16	-110	83,3	85,7	97,16
Среднегодовая выработка 1 работающего, тыс. руб.	356,36	511,01	888,66	154,65	377,65	532,3	249,4	143,4	173,91
Годовой фонд оплаты труда ППП, тыс. руб.	53708	55693	88591	1985	32898	34883	164,95	103,7	159,1
Среднегодовая заработная плата 1 работающего, руб.	81623	98746	161662	17123	62916	80039	198,06	121	163,72
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	42570	72914	77987	30344	5073	35417	183,2	171,3	107
10.Фондоотдача,  руб.	5, 51	3,95	6,2	-1,56	2,25	0,69	112,52	71,7	156,96
11.Фондовооруженность  труда 1 работающего, тыс. руб.	64,7	129,3	142,3	64,6	13	77,6	в 2,2 раза	в 2 раза	110,05
12.Прибыль до  налогообложения, тыс. руб.	5495	28238	44610	22743	16372	39115	в 8,2 раза	в 5,2 раза	158
13.Прибыль от реализации продукции и СМР, тыс. руб.	38995	40565	44652	1570	4087	5657	114,5	104,03	110,1
14.Рентабельность  основной деятельности, %	19,95	16,4	10,87	-3,55	-5,53	-9,08	-	-	-
15.Рентабельность продаж, %	16,63	14,07	9,17	-2,56	-4,9	-7,5	-	-	-