Проектирование стратегии роста

- маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта;

-  появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;

-  распространение технологических знаний и секретов производства;

-  растущий масштаб отраслевого рынка;

-  государственное регулирование отрасли;

-  изменения в издержках производства, например под влиянием изменения цен на сырье;

-  демографические изменения;

-  изменения социального характера или изменения стиля жизни;

- сокращение неопределенности и снижение рисков инвестиций в отрасль. [1]

 

1.3.  Ключевые факторы успеха (КФУ) 

    Ключевые  факторы успеха есть общие для  всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия.

1. КФУ,  основанные на научно-техническом превосходстве:

- опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

- способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;

-  наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ,  связанные с организацией производства:

-  низкие издержки производства;

-  высокое качество производимых товаров;

-  высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);

-  выгоды, связанные с местоположением предприятия;

-  наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

-  отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

-  высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);

-  низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;

-  гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров.

3. КФУ,  основанные на маркетинге:

-  хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

-  низкие издержки распределения;

-  хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

-  доступный и хорошо организованный сервис; 

-  широта ассортимента и возможность выбора товаров;

-  привлекательная, надежная и удобная упаковка;

-  наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4. КФУ,  основанные на обладании знаниями и опытом:

- профессиональное превосходство, признанный талант;

-  обладание секретами производства;

-  умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;    

-  использование умной, захватывающей рекламы;

-  умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5. КФУ,  связанные с организацией и  управлением:

-  наличие эффективных и надежных информационных систем;

- способность руководства быстро реагировать на изменение рынка

- опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

 Глава 2. Анализ конкурентной обстановки в отрасли 

2.1. Оценка сил конкуренции 

    При оценке сил конкуренции используется модель М. Портера, по которой конкуренция  в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:

• конкуренция среди существующих в отрасли фирм;
• потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;
• предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;
• поставщики;
• потребители.

 

    Наиболее  значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Она проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции. Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются: цены, качество продукции, внешний вид продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к реализации нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети и другие. На данном этапе анализа задача заключается в общей характеристике внутриотраслевого соперничества, определении правил, по которым она ведется в данной отрасли, и оценке силы внутриотраслевой конкуренции в настоящее время и в перспективе.

    Угроза  появления в отрасли новых  фирм — следующая сила конкуренции, которая должна быть проанализирована. Серьезные последствия появления  таких фирм проявляются в снижении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы появления новых фирм зависит от рентабельности отрасли по отношению к средней в народном хозяйстве и от наличия и значительности входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые резервы, и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся: 

1. Экономия  на масштабах. Если этот фактор действует  в отрасли, то новичку необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует серьезных капиталовложений и наличия организационного опыта.
2. Трудность доступа к производственному опыту и секретам производства.
3. Ориентация покупателей на известные торговые марки и их приверженность известной им продукции.
4. Большая потребность в капитале, не связанная с экономией на масштабах.
5. Специфические отраслевые преимущества уже действующих фирм, априорно обеспечивающие им возможности более низких издержек
6. Доступ к каналам распределения. Существующие фирмы так или иначе стараются привязать к себе участников каналов распределения, что создает сложности перед новичками.
7. Государственная политика регулирования в данной отрасли.
8. Международные торговые ограничения.

 

    Поставщики как сила конкуренции могут оказывать воздействие на конкурентное положение в отрасли за счет повышения цен на свою продукцию. Считается, что поставщики обладают большой силой при наличии следующих условий: 

1. Продукция, которую они поставляют, имеет  решающее значение для качества продукции данной отрасли.
2. Конкуренция со стороны товаров-заменителей слаба.
3. Концентрация у поставщиков выше, чем в данной отрасли.
4. Продукция поставщиков дифференцирована.
5. Отрасль не является одним из важнейших заказчиков.
6. Покупатели, как и поставщики, могут с большей или меньшей силой оказывать влияние на конкурентную ситуацию в отрасли. Считается, что покупатели обладают большой силой, когда:
7. продукция стандартизирована и не дифференцирована;
8. покупатели нечувствительны к издержкам, связанным с заменой поставщиков;
9. от продукции отрасли не зависит решающим образом качество продукции у покупателей;
10. покупатели хорошо информированы о положении в отрасли.

 

    Наиболее  неприятная конкурентная ситуация в  отрасли складывается, когда конкуренция среди функционирующих фирм сильна, входные барьеры низкие, конкуренция со стороны товаров-заменителей сильная, а поставщики и потребители обладают достаточной силой, чтобы влиять на ситуацию в отрасли, добиваясь своих целей.

    Удачная стратегия должна решать две задачи в отношении сил конкуренции:

-  как можно сильнее изолировать свое предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;

-  использовать сложившуюся ситуацию и правила игры в свою пользу.

 

2.2. Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли 

    В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих  в отрасли. Несмотря на то что все  предприятия объединяет факт принадлежности к определенной отрасли, они могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например по размеру, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.

    Технику выделения стратегических групп  называют составлением карты стратегических групп. Последовательность действий при  этом следующая.

1. Определение характеристик, которые дифференцируют предприятия в отрасли. К типовым характеристикам могут быть отнесены:
• соотношение цена/качество (высокий, средний, низкий уровень);
• географический рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
• степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая);
• ассортимент (широкий, узкий);
• используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы);
• уровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный).
• В конкретных случаях используются дополнительные, важные для анализа характеристики.
2. Размещение предприятий на двухкоординатной карте с использованием пар указанных характеристик.
3. Объединение предприятий, попадающих в одно стратегическое пространство, в одну группу.

 

    Целесообразно использовать пары всех выделенных характеристик, чтобы выбрать те карты (одну или несколько) стратегических групп, которые представляются наиболее интересными.  

2.3. Анализ ближайших конкурентов: каковы их возможные действия 

    Изучение  конкретных конкурирующих предприятий  сводится к анализу сегодняшней  политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов.

    Существуют  три базовые конкурентные стратегии: лидерство в снижении издержек, дифференциация продукции и фокусирование. Процедуру  проведения анализа каждого конкурента можно разделить на шесть стадий.

1. Оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный.
2. Оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером отрасли, быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу, переместиться на одну или две позиции в рейтинге отрасли, победить конкретного конкурента (не обязательно лидера), сохранить свою позицию, выжить.
3. Цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение как через поглощение, так и через внутренний рост, увеличение доли через внутренний рост (за счет сокращения долей других фирм), расширение через поглощение, сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач по прибыли (упор на рентабельность, а не на объемы продаж).
4. Конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию, держится в определенной группе, старается переместиться на более сильную позицию, становится слабее, но борется, старается занять положение, которое может быть защищено.
5. Характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий; агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражание.
6. Конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише (высокодоходная группа населения, покупатели с низкими доходами, географически определенная ниша, покупатели со специальными потребностями и т.п.); дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, репутации фирмы и т. п.

 

    После того как деятельность каждого из ближайших конкурентов будет  рассмотрена под таким углом  зрения, у аналитиков появляются возможности  достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов, сегмент рынка, где следует ожидать атаки, задействованные инструменты конкуренции (цены, реклама и т. п.) и другие параметры. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет это сделать.