Пути решения проблем создания системы диагностики финансового состояния предприятия

 

   3.2 Формирование  антикризисной программы управления  финансами на примере ОАО УМЗ

 

   Основной проблемой  формирования антикризисной программы  на  предприятие ОАО УМЗ является  отсутствие единой методики.

    Формирование  антикризисной программы включает  в себя шесть основных этапов (схема 3.1)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 3.1 - Формирование антикризисной  программы предприятия

 

       Первым  этапом формирования программы  является анализ финансово-хозяйственной  деятельности предприятия. Рекомендации  по данному элементу были изложены  в предыдущем параграфе.

     По результатам  анализа формулируются основные  проблемы сегодняшнего состояния  предприятия:

а) снижение рентабельности производства вследствие падения спроса на продукцию;

б) неплатежеспособность предприятия из-за нехватки ликвидных средств.

      Исходя  из этого, сформулируем две основные  цели антикризисного управления:

а) повышение объема реализации продукции;

б) оптимизация структуры активов предприятия.

      Третий  этап разработки программы подразумевает  выработку основных направлений (подпрограмм) достижения поставленных  целей. На примере ОАО УМЗ можно  выделить данные подпрограммы  следующим образом:

а) по увеличению объема продаж:

1) снижение цены на  реализуемую продукцию;

2) повышение качества  продукции;

3) отказ от производства  нерентабельной продукции;

б) по разрешению проблемы нехватки средств:

1) налоговая программа;

2) продажа и сдача в  аренду имущества;

3) программа по дебиторской  задолженности и денежным средствам.

 

     Данный этап  подразумевает подметальную разработку подпрограммы. Остановимся на этом  подробнее.

     Программа  снижения цены реализуемой продукции.

     Одним из  основных путей повышения спроса  на продукцию ОАО Ульяновский  механический завод может стать  снижение цен за счет уменьшения  себестоимости продукции.  Сегодня  одной из причин неоправданно  высокой себестоимости является  закупка предприятием комплектующих  у производителей или посредников  по завышенной цене. Выходом может  стать:

а) проведение открытых конкурсов между поставщиками за право получения заказа на комплектующие и полуфабрикаты;

б) реагирование  на запросы потребителей;

в) совершенствование производственного процесса.

    Основными общими  причинами дефектов продукции  являются следующие:

а) недочеты  при проектировании;

б) низкое качество компонентов;

в) недостатки в процессе сборки.

    На первом этапе  установления комплексной программы  управления качеством необходимо  выявить причины дефектов и  определить их удельный вес  дефектов по данным причинам  в общем объеме дефектов. Такой  анализ проводится по данным  ОТК за ряд лет. Подобный анализ  позволяет определить основные  направления по повышению качества  продукции.

   В целом  увеличение  затрат на предупреждение дефектов  на 7% приводит к сокращению общих  затрат на технический контроль  на 37%.

   Здесь становится  очевидна выгода от использования  данной системы:

а) повышение качества продукции;

б) снижение себестоимости вследствие снижения затрат на контроль;

в) и в итоге, рост объема продаж.

   Общий результат  Р от внедрения системы можно рассчитать по формуле [13,с.111]

 

                         Р = Б% х dБ х Вр - Зк ,                                            (3.4)

 

 где  Б% - процент изменение количества бракованной продукции;

         dБ - доля стоимости бракованной продукции в выручке от реализации;

         Вр - выручка от реализации;

         Зк - затраты на внедрение системы.

 

      Программа  отказа от производства нерентабельной  продукции.

     Здесь важно  учесть, что часть постоянных расходов, приходящаяся на себестоимость нерентабельной продукции перейдет на себестоимость   оставшихся моделей. Поэтому цель данной программы не в снижении общего объема продукции, а в изменении его структуры для повышения рентабельности производства в целом. 

        Следующая  программа связана с оптимизацией  структуры основных средств предприятия. На первом этапе реализации этой программы необходимо провести углубленный анализ состава основных фондов по следующим направлениям:

а) неиспользуемое оборудование;

б) незагруженное оборудование;

в) готовность оборудования;

г) универсальность оборудования.

Сделать это можно по следующей схеме критериев:

а) неиспользуемое оборудование:

1) требует ремонта;

2)  необходима ликвидация;

3)   продано или сдано  в аренду.

б) загрузка оборудования:

1) степень загруженности (отношение загруженной части  основных средств к общей стоимости);

2) оборудование, используемое  в рентабельном производстве;

3) используемое в нерентабельном  производстве;

4)  готовность оборудования (степень готовности);

5) сумма необходимых средств для завершения капитального строительства.

в) универсальность оборудования:

1) универсальное оборудование (может использоваться в любом  производстве  завода);

2) специализированное оборудование (пригодное для одного производства).

Таким образом, выявляются фонды, отягощающие состояние предприятия и разрабатывается программа по их продаже, ремонту или сдаче в аренду.

 Аналогичная программа  может быть разработана по  элементам товарно-материальных  средств.

 Программа по взаимоотношениям  с бюджетом (налоговое планирование).

 Данная программа направлена  на оптимизацию платежей в  бюджет.

В качестве мер можно предложить следующее:

а) выявление «балласта» в составе имущества предприятия  и его ликвидация с целью уменьшения налогооблагаемой базы и, следовательно, налоговых отчислений. Данную процедуру можно осуществлять по выше изложенной схеме с учетом налогообложения;

б) уменьшение задолженности перед бюджетом до минимума, осуществление передачи объектов социальной сферы на баланс городской мэрии;

в) осуществление продажи строящихся жилых домов.

 Программа по оптимизации  управления оборотными средствами.

      Данная  программа должна содержать в  себе основные пути улучшения  платежеспособности предприятия  через управление оборотными  средствами.

         Одной из главных задач для  предприятия является увеличение  доли денежных средств для разрешения проблемы задолженности перед бюджетом и по прочим платежам.

        Можно  рекомендовать для применения  такой прием управления денежными  средствами, как - использование средств в пути. Денежные средства в пути - это разница между остатком денежных средств, отраженным в текущем счете предприятия и проходящим по банковским документам. Данная ситуация возникает из-за наличия временного лага между моментом выписки платежного документа и списанием средств со счета. Сальдо денежных средств в пути рассчитывается как разница между суммой временного излишка средств за счет выплат и временного дефицита средств за счет поступлений. Положительное сальдо означает наличие временно свободных средств, которые можно использовать для финансирования текущей деятельности [13,с.215].

       Как  было отмечено в анализе, на  балансе предприятия находится  значительная доля дебиторской  задолженности, используя которую  можно получить определенную  выгоду.

        Существуют  два основных приема финансирование  деятельности с использованием  дебиторской задолженности: предоставление  задолженности в качестве залога  или ее продажу.

В первом случае, дебитор выписывает переводной вексель, который затем можно использовать при расчетах с поставщиками. Таким образом, дебиторская задолженность не лежит мертвым грузом, а выступает в качестве «живых денег». Продажа дебиторской задолженности, или   факторинг, предполагает переуступку прав требования по долгу. В данном случае, предприятие получает сразу от 50% до 80%  (в зависимости от условий операции) долга, не ожидая окончания его срока, что можно использовать в случае нехватки средств при наступлении сроков осуществления обязательных платежей.

  Для увеличения поступления  наличных денежных средств рекомендуется  осуществлять продажу запасных  частей к промышленным товарам  и медицинскому оборудованию  исключительно за наличный расчет.

   Помимо прочего  важным представляется также  создание системы контроля за дебиторской задолженностью, которая включает в себя два основных направления:

а) оценка риска предоставления кредита;

б) контроль возникновения просроченных долгов.

   Суть первого направления  в оценке платежеспособности клиента

(в основном оптового) по различным методикам анализа.  Здесь целесообразно применение  типового отчета дебитора, который  должен содержать следующие данные:

а) баланс и отчет о финансовых результатах;

б) ряд основных коэффициентов, показывающих тенденцию развития предприятия; так как, основными оптовыми покупателями продукции  являются торговые фирмы, то наиболее существенными показателями будут выступать:  коэффициент абсолютного покрытия, рентабельность продаж, оборачиваемость оборотных средств и период оборачиваемости в днях;

в) информация о кредиторской задолженности фирмы, о степени регулярности выплат.     

    Второе направление  заключается в создании надежной  системы своевременного оповещения  руководства о возникновении  просроченных долгов по дебиторской  задолженности. На западе широко  используются компьютерные программы  для учета реализации, движения  векселей, поступлений платежей  и т.п. При помощи компьютерной  техники ведется также сбор  данных по каждому клиенту - так  называемая «платежная история», затем эти данные обобщаются  и на их основе выносятся  решения об установлении предельной  величины кредита каждому клиенту; производится классификация покупателей. Итоговая информация о взаимоотношениях с дебиторами сосредотачивается в базе данных предприятия и используется при принятии решений относительно возможного изменения кредитной политики.  

После разработки подпрограмм на четвертом этапе формирования антикризисной программы создается сводный финансовый план. Очевидно, что некоторые из перечисленных мероприятий позволяют временно сэкономить на определенных затратах, а другие имеют долговременный характер и сейчас требуют определенных затрат. Необходимо сопоставить данные доходы и затраты. Это можно сделать с помощью сводного плана  по данным мероприятиям по следующей схеме [18,с.11]:

а) направление расходования средств:

1) разработка новых видов  продукции;

2) затраты на маркетинг;

3) затраты на создание  комплексной системы управления  качеством;

4) затраты на систему  контроля и корректировки антикризисной; программы и т.д.;

б) источники средств:

а) сокращение налоговых выплат;

б) рост денежных средств;

в) собственные средства;

г) доступные заемные средства и т.д.; 

в) излишек или нехватка средств на данный момент.

      Если возникает  нехватка средств необходимо  пересмотреть некоторые из программ  в сторону сокращения расходов, одновременно пытаясь добыть  дополнительные источники (может  быть и через апелляцию к  государственной поддержке).

 Затем разрабатываются  несколько вариантов возможных  изменений внешних и внутренних  условий, и осуществляется выбор. Обычно разрабатывают варианты  по трем основным направлениям - оптимистический, пессимистический и  усредненный, выбирая последний.     Позже в процессе реализации программы проводиться корректировка. Основными инструментами финансового контроля являются сметы  и прогнозная финансовая отчетность. Эти документы предусматривают ожидаемое развитие и, выражают, следовательно, цели предприятия. Затем эти целевые установки сравниваются с реалиями деятельности (ежедневно, еженедельно или ежемесячно), для того чтобы выявить отклонения. Таким образом, система контроля выявляет и очерчивает те сферы деятельности, функционирование которых не удовлетворяет целевым значениям. В этом случае необходимо предпринять определенные действия, возможно в срочном порядке, если ситуация ухудшается быстро. Сосредотачивая свое внимание на отклонениях, руководство предприятия может «управлять отклонениями», занимаясь именно теми показателями, которые больше всего нуждаются в улучшении.

          В заключение необходимо  отметить, что только при одновременном  выполнении представленных программ  может быть получен положительный,  эффективный результат. Также важным  условием успешной реализации  антикризисной стратегии является  взаимодействие всех уровней  и ветвей управления предприятием, координация усилий всего коллектива  на выполнение поставленных задач.

       

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

        

        Подводя  итог в изложенной курсовой  работе, обозначим основные выводы и заключения.

         Опишем типовую схему формирования  антикризисной программы предприятия.      

         На первом этапе формирования  программы проводится анализ  финансового состояния предприятия. Здесь существует целый ряд  проблем могущих вызвать ошибки  в анализе деятельности предприятия  и неточности в разработке  антикризисной программы.