Распределение прибыли и использование информации формы №2 «Отчет о прибылях и убытках

Проблема финансового  оздоровления может возникнуть в  трех случаях:

1) когда предприятие теряет  платежеспособность, оно еще не  банкрот, но уже на пути к  банкротству;

2) предприятие по решению  суда объявлено банкротом, но  стоит вопрос не о его ликвидации  с продажей имущества, а о  его реорганизации с введением  внешнего управления;

3) когда надо повысить  рыночную стоимость предприятия  или создать наиболее выгодные  условия для привлечения инвестиций.

Меры финансового оздоровления должны предусматривать:

1. Анализ материальных  активов с целью выявления  возможностей их дальнейшего  использования. По каждому элементу  основных, фондов, незавершенному капитальному  строительству, материалам и иным  запасам необходимо принять одно  из следующих решений:

- оставить в производстве  в неизменном виде;

- отремонтировать, модернизировать  для собственного использования;

- сдать в аренду;

- продать;

- обменять;

- утилизировать.

В процессе оздоровления предприятия  необходимо учитывать и наличие  непроизводственных основных фондов. Эти фонды отягощают расходы  предприятия, но могут послужить  зародышем новых видов деятельности.

2. Анализ нематериальных  активов может стать базой  формирования новой номенклатуры  и / или источником ресурсов  при их реализации.

3. Анализ видов выпускаемой  продукции с целью принятия  решения об увеличении производства, сохранении объемов, модернизации, свертывании производства.

4. Анализ финансовых активов  (долгосрочных и краткосрочных)  должен дать ответ на вопрос: что более выгодно с точки  зрения доходов предприятиясохранение  или продажа? Дочерние фирмы  предприятия-банкрота могут стать  основой возрождения материнской  фирмы за счет своих ресурсов.

5. Анализ товаропроводящей  сети. Посреднические структуры  могут служить источником полезной  информации и дополнительного  финансирования для предприятия-банкрота.

6. Реорганизация предприятия  - изменение производственной структуры и структуры управления предприятием может стать главным условием финансовой стабильности. Анализ дебиторов и кредиторов, источников целевого финансирования. Постоянные поставщики и покупатели, банки и различные федеральные ведомства входят в технологическую цепочку и стремятся к стабильности производственной системы в целом, могут оказать консультационную и финансовую помощь.

7. Квалификация кадров, прежде  всего менеджеров высшего и  среднего уровня, требует своего  повышения. Это связано прежде  всего с отсутствием переподготовки  экономистов и финансистов, с  уходом многих квалифицированных  специалистов в торговлю, банки,  сферу управления и иные структуры.  К разработке путей выхода  из кризиса следует привлечь  как можно больше специалистов.

8. Формирование разумной  маркетинговой политики, которая  должна включать ассортиментную  политику, обновление номенклатуры, ассортимента, оптимальную ценовую  политику, политику продвижения  товара и стимулирования сбыта.

9. Система управления  предприятием, система учета и  контроля, внутренние хозяйственные  отношения, методы и формы принятия  управленческих решений. В ряду  первоочередных мер принято централизовывать управленческие функции на предприятии, установить жесткую систему контроля затрат.

10. Наиболее результативным  способом финансового оздоровления, применяемым в совокупности с  обозначенными выше, служит реализация  антикризисных инвестиционных проектов  и программ. Формирование портфеля  инвестиционных проектов основывается  на следующих принципах:

- инвестиционные проекты  направлены на развитие производства  товаров, обоснованных маркетинговой  стратегией;

- условия предоставления  инвестиционных ресурсов соответствуют  платежеспособности санируемого  предприятия;

- риск инвестиционных  проектов относительно низок;

- финансовая состоятельность  и экономическая эффективность  инвестиционных проектов подтверждены  тщательной проработкой бизнес-планов;

- денежные потоки по  инвестиционным проектам согласованы  с результатами других антикризисных  мер.

При выборе проектов наряду с оценкой окупаемости в расчет принимается ряд условий, обеспечивающих надежность реализации бизнес-плана, его  социальную правомерность, экологическую  чистоту и вероятные приоритеты предприятия, его инвесторов, региональных и федеральных органов власти.

В системе антикризисного управления прежде всего стремятся  использовать внутренние механизмы  финансовой стабилизации, чтобы снизить  зависимость предприятия от использования  заемного капитала и ускорить темпы  его экономического развития.

Различают следующие внутренние механизмы:

- оперативный;

- тактический;

- стратегический.

Внутренние механизмы  могут носить «защитный» или «наступательный  характер».

Оперативный механизм финансовой стабилизации. В его основе лежит  принцип «отсечения лишнего», т.е. сокращение своих срочных обязательств за счет внутренних резервов (например, продажи  оборудования). Срочная конверсия  активов в денежную форму позволит предприятию на какой-то момент повысить свою платежеспособность.

Тактический механизм - комплекс мер, направленных на достижение точки  финансового равновесия в предстоящем  периоде, при котором все необходимые  потребности предприятия должны быть удовлетворены за счет собственных  ресурсов. Но поскольку в период кризиса сокращается объем производства и нет инвестиций, то пересматриваются объемы расходуемых средств с  целью их уменьшения. Такое положение  характеризуется термином «сжатие» предприятия.

Стратегический механизм финансовой стабилизации направлен  на поддержание достигнутого финансового  равновесия в длительном периоде. Этот механизм базируется на использовании  модели устойчивого экономического роста предприятия.

Финансовое оздоровление предприятия крайне затруднено без  привлечения сторонних инвестиций. Встает вопрос, как привлечь инвестиции на предприятие, находящееся в кризисной  ситуации?

Одним из способов, направленных на создание выгодных условий для  инвестиций является реорганизация  предприятия.

Реорганизация - это преобразование предприятия с целью создания наиболее выгодных условий для бизнеса  посредством привлечения дополнительных инвестиций.

Реорганизация предприятий  может осуществляться по нескольким схемам. Основными из них являются:

1. Дробление - это выделение  в самостоятельные юридические  лица бывших структурных подразделений  предприятия с предметной специализацией, в форме дочерних предприятий.

2. Слияния - суть слияния  в том, чтобы поправить положение  финансово-кризисной компании за  счет потенциальных возможностей  финансово-здоровых компаний.

3. Поглощения - при поглощении  поглощающая фирма приобретает  контрольный пакет акций поглощаемого  предприятия. Если приобретается  пакет, превышающий 75% обыкновенных  акций, то поглощаемое предприятие  теряет свою юридическую самостоятельность  и становится структурным подразделением  поглощающего предприятия, если  же пакет акций составляет  менее 75%, то поглощенная компания  может не потерять своей юридической  самостоятельности и стать дочерним  предприятием.

4. Банкротство - суть данной  схемы реорганизации сводится  к тому, что после объявления  предприятия банкротом, его не  ликвидируют, а вводят внешнее  управление и освобождают на  это время от уплаты накопившихся  долгов, давая тем самым предприятию  шанс освоить новые продукты, технологии (бизнес-линии), с тем  чтобы впоследствии погасить  отложенные долги.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современная экономика предъявляет  самые серьезные требования к  качеству финансов предприятия, которое  напрямую отражается на конкурентоспособности  бизнеса и возможности его  развития. В условиях нестабильной внешней среды предприятия со сложным технологическим процессом  и высокой ресурсоемкостью производства должны постоянное внимание уделять  эффективности использования финансовых ресурсов, как в оперативном плане, так и в долгосрочной перспективе. В результате в практике финансового  менеджмента получила распространение  методология антикризисного финансового  управления как особая система не только экстренной трансформации финансов, но и система обеспечения устойчивого  развития и финансового оздоровления.

Система финансового оздоровления предприятия является составной  частью антикризисного финансового  управления, органически связана  с основными этапами цикла  антикризисного управления, базируется на всесторонней комплексной диагностике  ситуации, выражающейся в финансовом кризисе, и направлена на устранение неплатежеспособности, восстановление финансовой устойчивости и финансового  равновесия предприятия. Реализация комплекса  мероприятий финансового оздоровления базируется на системе финансового  планирования, целях и стратегии  антикризисного финансового управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение №1

 

Приложение №2