Разработка стратегии продвижения услуг предприятия на рынок (на примере ООО «АмурСофт»)

- поглощение конкурирующих  фирм путем аквизиции (приобретение  конкретного пакета акций);

- слияние – объединение  на приблизительно равноправных  условиях в рамках одной организации;

- совместное предприятие – объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Стратегия сокращения применяется  в тех случаях, когда выживание  организации находится под угрозой. Ее разновидности следующие:

- стратегия разворота  используется в том случае, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы и др.

- стратегия отделения,  если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него – продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.

- стратегия ликвидации  – в случае достижения критической  точки (банкротства) – происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав портфеля организации.

Конкурентная стратегия  организации направлена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Функциональные стратегии  разрабатываются специально для  каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы:

1. Стратегия НИОКР, обобщает основные идеи  о новом продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынке. Имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологических отраслях.
2. Производственная стратегия сосредоточена  на решениях о необходимых мощностях, на размещении промышленного оборудования, на основных элементах производственного процесса, на регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

- контроль за издержками;

- повышение эффективности производственных операций.

3. Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).
4. Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Многие организации  разрабатывают стратегию управления персоналом, с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации.

Важное место в последнее  время занимает стратегия информатизации, которая обеспечивает внедрение  фирмами новых эффективных способов управления, таких как реинжиниринг. 

 

1.1.2 Разработка стратегии

На формирование стратегии  предприятия оказывают влияние  многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для  каждой отрасли, компания всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принимать решения о выборе той или иной стратегии. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

- социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

- привлекательность отрасли  и условия конкуренции;

- специфические рыночные  возможности и угрозы;

- сильны и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

- ценности и культура  компании.

Правила и процедуры  разработки стратегии.

Понимание природы, структуры  и различных аспектов стратегии  развития деятельности компании позволяет сделать ряд обобщающих выводов.

Во-первых, рациональная стратегия должна содержат в себе три составляющих: основные цели или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение целей. Так как стратегии определяют только общее направление развития и не являются просто программами достижения фиксированных целей, то при формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей

Во-вторых, эффективные  стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, что предает им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. При этом необходимо координировать деятельность таким образом, чтобы каждое направление было в должной мере обеспечено ресурсами независимо от соотношения «издержки/доходы».

В-третьих, стратегия  имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача.

Следовательно, суть процесса разработки стратегии состоит в  том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.

В-четвертых, для каждого  уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть точно определена соподчиненность стратегий, согласованность со стратегией более высокого уровня. Неважно, как разработана стратегия, но крайне необходима, чтобы учитывались выделенные обобщающие выводы.

Для того, чтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:

- наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий. Стратегические цели должны быть ясны и понятны для всех структурных подразделений предприятия;

- обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, капитализированного в сотрудниках фирмы, постоянно повышается;

- стратегия должна  быть достаточно гибкой, обеспечивая  возможность влияния на внешнюю среду, например осуществление неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций организации;

- стратегия будет эффективной  в том случае, если она обеспечивает  защиту позиций компании. Фирма должна заботиться о создании надежной системы обороны на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.

Если изложенные выше требования к стратегии наводят  на мысль, что, соблюдая их, можно с  успехом заработать эффективные  стратегии, то это далеко не так. Их учет поможет компании разработать стратегию развития, однако эффективность данной стратегии будет во многом определяться тем, насколько гибкой является система управления ее реализацией. Все описанные в учебной и научной литературе рационально-аналитические подходы к созданию стратегии являются лишь необходимым, но отнюдь не достаточным условием успеха. Процесс создания стратегии носит скорее не запланированный, а фрагментарный, эволюционный и во многом интуитивный характер. В ряде случаев большая свобода в принятии решений менеджерами отдельных структурных подразделений, позволяющая своевременно корректировать стратегию предприятия на функциональном и операционным уровнях, приводит к успеху, а отсутствие такой свободы к поражению.

Этапы разработки стратегии.

В общем процесс разработки стратегии состоит из ряда последовательных этапов. Ряд авторов отождествляют разработку стратегии с этапами стратегического менеджмента. Действительно, если следовать утверждению, что «стратегический менеджмент – повторяющийся процесс разработки и реализации стратегии», то подход оправдан. Мы же будем исходить из того, что стратегический менеджмент включает в себя помимо разработки и реализации стратегии еще ряд этапов и что к началу процесса формулировании стратегии миссия компании, ее стратегические и финансовые цели определены.

Процесс формулирования стратегии (рисунок 1.1) включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует отметить все сильные и слабые стороны организации, а также наличные и доступные ресурсы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 - Схема процесса разработки стратегии

Необходимо объективно оценивать способность компании использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая инициатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.

 

Первый этап разработки стратегии.

На предельном этапе  разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей. При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии СХЗ фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязь и взаимодействия между различными стратегическими зонами хозяйствования.

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит  эффективность будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается в совмещении трех окружностей (рисунок 1.2) или, по крайней мере, в максимизации площади пересечения окружностей.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2 - Соотношение  целей, ресурсов и возможностей рынка

Второй этап разработки стратегии

На втором этапе разработки стратегии формулируется стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей (рисунок 1.2). Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отработаны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж.

Третий этап разработки стратегии

Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отработанных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью. Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость компании, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использовать эффект синергии или превратят его в тормоз развития и т.д.

Четвертый этап разработки стратегии

Данный этап разработки стратегии состоит в выборе одной  или несколько наилучших стратегий. Работая над выбором альтернативных решений, следует учитывать тот факт, что может не хватить ресурсов (в том числе и ресурсов времени) для проработки всех возможных вариантов. Кроме того, детальный расчет нескольких стратегических альтернатив может быть не эффективным, если надо выбрать один вариант. В этом случае можно осуществить работу по двум-трем альтернативам, начав их с общей оценки. Это позволит собрать больше фактических данных и более реально оценить выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном варианте. В принципе, возможен другой подход, при котором глубоко прорабатывается одна альтернативная стратегия. Затем, если она оказывается неудовлетворительной, осуществляется переход к проработке другой стратегии. Безусловно, не один из подходов не гарантирует, что будет найдено идеальное решение. Однако они позволяют учесть тот факт, что выбор осуществляется в реальной жизни, в условиях ограниченности времени, финансовых, человеческих и иных ресурсов.