Совершенствования управления финансовым состоянием предприятия

уровень менеджмента;

характеристики функционирования совета директоров;

структура акционерного капитала;

реализация прав акционеров, в т.ч. отношение к мелким акционерам;

уровень рисков.

В ряду компонентов менеджмента  финансы играют важнейшую роль. Умело  организованный финансовый менеджмент является серьезным фактором успеха предприятия на рынке. И напротив, в силу действия механизма обратной связи неэффективно организованное управление финансами может ослабить конкурентную позицию компании. Какие  индикаторы указывают на неотлаженность процессов и структур управления финансовыми потоками? Ими могут  быть:

Отсутствие финансовой службы как таковой или выполнение ею подсобной по отношению к бухгалтерской  или планово-экономической работе роли.

Выполнение финансовых функций другими отделами (маркетинга, сбыта, плановым отделом) при наличии  финансовой оргструктуры или дублирование ими функций.

Неудовлетворительное распределение  ответственности и полномочий.

Невыполнение многих функций  в рамках управленческого учета -- управление затратами, запасами, задолженностью покупателей, финансовыми рисками.

Недостаточная квалификация финансовых работников, непонимание  многих концептуальных вещей (денежные потоки, бюджет, стоимость капитала) в контексте корпоративной стратегии.

Несовершенство документооборота, информационного и технического, в т.ч. компьютерного обеспечения.

Отсутствие мотивации  работников финансовых служб.

Хаос в управлении финансами -- отсутствие сильной аналитической  функции, ключевых элементов управленческого  и налогового учета и планирования, нерациональный документооборот, неинформированность  руководства, плохое управление денежными  потоками, неэффективное управление запасами и портфелем готовой  продукции -- влечет за собой такие  негативные моменты, как задержки зарплаты, налоговые недоимки, большие объемы дебиторской задолженности, трудности  с получением банковских кредитов, низкую рентабельность продукции, трудности  со сбытом, высокую издержкоемкость, расточительное расходование средств, недостаток собственного оборотного капитала и пр. Общим итогом является ухудшение  финансового состояния, нарастание финансовых трудностей - словом, нарастание потенциала банкротства.

Негативные последствия  неудовлетворительного финансового  управления могут проявляться как  чисто финансовые потери, утраты и  упущенные возможности, так и  в виде ослабления качества бизнеса  в целом.

Следствием отсутствия внимания к оптимизации движения денежных потоков, гармонизации притоков и оттоков, к составлению их прогнозов  являются проблемы с платежеспособностью.

Чрезмерные и необоснованные займы на рынке капиталов удорожают  общую стоимость ресурсов, ухудшают финансовое состояние.

Иммобилизация оборотных  средств (использование краткосрочных  заемных средств как источников финансирования долгосрочных вложений) нарушает баланс ликвидности, затрудняет финансирование оборотного капитала.

Недостаточность оборотных  активов в сравнении с краткосрочными источниками приводит к недостатку собственного оборотного капитала.

Неудовлетворительная работа с дебиторами обостряет проблему ликвидности, замедляет оборачиваемость  текущего капитала, а в случае безнадежных  долгов приводит к прямым убыткам.

Отсутствие элементов  управленческого учета и бюджетирования ведет к неверной оценке результатов, неадекватным ценам, потере прибыли.

Недостаток прибыли и  ее неэффективное распределение  ведут к утрате собственного капитала.

Невыявление ключевых факторов создания стоимости на предприятии  снижает рентабельность капитала собственников  и ограничивает возможности роста  стоимости фирмы.

Помимо этого сигналом будущих значительных финансовых затруднений  являются: неправильная реинвестиционная политика, невнимание к акционерам (нарушение их прав, невыплата дивидендов), наличие сверхнормативных и залежалых  товаров и производственных запасов; ухудшение отношений с банками, применение в производственном процессе переамортизированного оборудования, использование новых источников финансирования на относительно невыгодных условиях и пр.

Параллельно с фиксацией  потерь прибылей, незаработанных денег, снижения ликвидности как предпосылок  финансового кризиса предприятие  сталкивается с более серьезными общекорпоративными проблемами. Главная  из них -- это снижение инвестиционной привлекательности компании в глазах потенциальных отечественных и  иностранных партнеров как реакция  на неудовлетворительный финансовый менеджмент. А без инвестиций невозможно реализовать  стратегию роста как ведущую  долговременную цель. Предприятие, не оптимизирующее структуру капитала, не следящее за денежными потоками, расчетами с дебиторами и кредиторами, государством, не организующее экономический  учет затрат, не анализирующее текущую  и инвестиционную деятельность, не составляющее детальные финансовые прогнозы и бюджеты, рискует остаться без приемлемых по цене внешних источников финансирования.

Отсюда вытекает главная  задача финансового менеджмента -- оптимизировать все описанные финансовые процессы.

Организационная структура  управления финансами может выглядеть  следующим образом (выделен только блок управления финансами) (рис. 3).

Главные функциональные обязанности

Ключевая в процессе финансового менеджмента должность  финансового директора (иногда должность  именуется «директор по экономике  и финансам» либо «вице-президент  компании по финансам») включает в себя также такие задачи, как внедрение  новых управленческих схем, подбор кадров, отношения с собственниками, формирование имиджа перед банками  и иными партнерами.

Помимо традиционных учетных  задач принципиально важным в  работе отдела бухгалтерского учета, или  бухгалтерии, является руководство  группой управленческого учета. Ее задачей является проведение маржинального  анализа (в т.ч. определение порога рентабельности), основанного на выделении  постоянных затрат как главного фактора  операционного риска, представление  отчета о прибылях и убытках в  формате «переменные-постоянные расходы», агрегирование, трансформация баланса  для управленческих целей, проверка взаимосвязей трех главных финансовых документов -- баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств.

Рисунок 3 - Примерная схема  управления финансами на предприятии

В таблице приводится перечень главных функциональных обязанностей ключевых финансовых руководителей.

Таблица 2 - Перечень главных  функциональных обязанностей ключевых финансовых руководителей

Финансовый директор	Главный бухгалтер	Финансовый менеджер (начальник финансового отдела)	Начальник планового  отдела
Несение полной ответственности  за управление финансами Формирование финансовой стратегии и политики Руководство работой  бухгалтерии, финансового и планового  отделов Констатация финансовых итогов Выработка рекомендаций высшему руководству	Разработка учетной  политики как системы методов  и приемов ведения бухгалтерского учета Адекватное отражение  в учете хозяйственных операций фирмы Представление данных учета внутренним и внешним пользователям	Осуществление текущего управления финансами	Планирование хозяйственной  деятельности коммерческой организации Анализ производственных аспектов деятельности как обоснование  управленческих решений руководства Подготовка статистической отчетности

В функциональные обязанности  начальника финансового отдела, описывающиеся  общим термином «текущее управление финансами», входят:

финансовый анализ текущей  ситуации, в т.ч. коэффициентный анализ;

отслеживание поступления  выручки;

утверждение контрактов на продажу;

определение политики продаж в кредит;

утверждение заказов на покупку  ресурсов;

управление поступлениями  и расходованиями денежных средств;

управление дебиторской  и кредиторской задолженностью в  ежедневном режиме;

анализ соответствия имеющихся  средств финансовым обязательствам;

поиск новых источников финансирования;

определение потребности  в оборотных средствах;

переговоры с банками  о краткосрочных кредитах;

кэш-менеджмент (оперативное  управление денежными средствами и  краткосрочными финансовыми вложениями);

анализ эффективности  инвестиционных проектов;

решения по дивестированию (продаже  активов);

финансовое планирование, прогнозирование;

участие в составлении  финансовых бюджетов в рамках общего бюджета компании и пр.

Отличными от финансовых функций  являются задачи начальника планового  отдела. Акцент в его деятельности поставлен на общеэкономических  аспектах: это анализ доходности по типам продукции, по подразделениям и предприятию в целом, анализ объема и динамики затрат, их факторов, отклонений от плановых затрат и нормативов, расчет сметных издержек и нормативов потребления ресурсов, в т.ч. для  определения трансфертных цен, по которым  продукция поставляется внутри предприятия, разработка методов снижения затрат, подготовка конкретных решений по ценообразованию, оценка незавершенного производства и  запасов, разработка на этой базе производственных планов и бюджетов, подготовка статистической отчетности.

Вместе с руководством компании именно планово-экономические  службы являются ответственными за ключевые факторы формирования прибыли как  результата определенного соотношения  продаж и расходов. Отсюда их внимание к физическим и стоимостным объемам  производства и реализации, к ценам, к детальному анализу производственных, коммерческих и управленческих расходов.

Многие из этих разнообразных  по содержанию функций плановый отдел  объективно не может выполнять автономно; при планировании, подготовке отчетности неизбежна кооперация с производственным отделом, маркетинговой и инженерно-технической  службами, отделом сбыта.

Приведенная схема возможного построения структуры управления финансами  является примерной. Будучи примененной  к конкретным предприятиям, она обрастает  индивидуальными подробностями, отражающими  специфику работы предприятия. Так, в сложных производственных объединениях службы по экономике и финансам, зачастую именуемые департаментами, могут включать в себя дополнительно  замкнутые на Генерального директора  департамента структуры -- финансово-расчетные  центры, или казначейства, а также  управления и/или отделы по управлению имущественными активами. На крупных  предприятиях с большим числом занятых  возможно вычленение из планово-экономического управления самостоятельного управления организации труда и заработной платы.

Еще более сложные связи  существуют на предприятиях холдингового типа, в финансово-промышленных группах, концернах. Например, при общей принципиально  свободной организации финансового  блока ФПГ в нем существуют обязательные структурообразующие  элементы -- банк как финансовое ядро группы, инвестиционная компания с  управляющей компанией или портфельной  службой, страховые и пенсионные кэптивные компании, венчурные, депозитарно-клиринговые  структуры и пр.

Для сложно структурированных  предприятий, осуществляющих широкодиверсифицированную  деятельность, разумным является формирование центров прибыли и распределение  центров затрат и доходов между  ними. Таким образом в структуре  управления появляются центры финансового  учета (ответственности) -- ЦФУ и ЦФО. Центрами расходов, или затрат, являются малорентабельные или нерентабельные структуры хозяйствующего субъекта -- цеха, вспомогательные (ремонтные, обслуживающие, транспортные, снабженческие), конструкторско-технологические, административно-управленческие подразделения. По этим центрам производится детальный  контроль за использованием средств; затем  они привязываются к центрам  прибыли.

К центрам дохода, или центрам  прибыли, могут относиться только подразделения, которые непосредственно получают доход. На предприятии может быть единый центр прибыли но чаще всего  выделяется несколько центров прибыли  в зависимости от разных принципов  их выделения -- по отдельным продуктам, по организационному или географическому  положению (филиалы, дочерние компании, реализующие одинаковые или различные  бизнес-направления, прочие бизнес-единицы), по видам деятельности и бизнес-линиям (производство, торговля, услуги)

Часто формируются сложные  пирамидальные иерархические структуры  центров прибыли. Выделение большего числа центров прибыли дает лучшее представление о структуре формирования прибыли и вкладе различных подразделений  в ее создание. По существу, речь идет о внутреннем хозрасчете. При этом возможны разные модели экономического управления результатами отдельных  хозяйствующих бизнес-единиц -- по финансовым результатам и по маржинальному  доходу и затратам. В первом случае прибыль рассчитывается не только по компании в целом, но и по отдельным  ЦФУ. Вторая, альтернативная, модель расчета  финансово-экономических результатов  ориентируется на расчет прибыли  по всей фирме в целом; по каждому  ЦФУ считают только маржинальный доход (разницу между валовым  доходом и прямыми производственными  затратами), не разнося общефирменные  расходы по ЦФУ.

Многое в выборе той  или иной модели внутреннего хозрасчета зависит от учетной политики предприятия, от управления производственной технологической  цепочкой, в т.ч. от степени внутрифирменной  кооперации, влекущей за собой проблему трансфертных цен и пр.