Бюджетирование деятельности организаций

Текущий контроль может осуществляться двумя способами:

- в режиме «on-lain»- при наличии интегрированной компьютерной информационной системы по управленческому учету;

- с помощью управленческой  отчетности.

В первом режиме текущий контроль обеспечивается в соответствии с заданной программой. Все производимые расходы при вводе информации определенным образом кодируются и в автоматическом режиме фиксируются в графах «фактические расходы» определенных бюджетов.

Кроме того, каждая запись сопровождается расчетом экономии или перерасхода  на заданный период. Исполнитель, контролирующий исполнение того или иного бюджета, принимающий решения по расходам или доходам, в любой момент времени  может видеть реальную картину по всем позициям, необходимым ему для  полноценного управления.

Второй способ текущего контроля значительно сложнее, так как в этом случае на предприятии отсутствует компьютерная система управленческого учета. В этом случае на предприятии отсутствует компьютерная система управленческого учета. В этом случае необходимо разработать «внутрифирменную отчетность» и установить сроки ее представления. В основном отчетность формируется за рабочую неделю, 10 дней, 20 дней и месяц. При разработке отчетности очень важно учесть, что бы они четко соответствовали плановым формам, а фактические показатели расходов и доходов были сопоставимы с плановыми заданиями. Таким образом, нельзя формировать отчетные данные о выполнении планового задания в количественном выражении, если они запланированы в стоимостном выражении и наоборот.

4.2.3 Последующий контроль

бюджета осуществляется по завершении бюджетного периода. В отличие  от текущего контроля, который иногда называют оперативным, последующий  контроль бывает более точным и взвешенным, а значит более глубоким и объективным. Этот вид контроля осуществляется с  помощью форм управленческой отчетности, которые содержат данные по плановым и фактическим показателям, а  также данные по отклонениям факта  от плана. Этот контроль является заключительным этапом бюджетного процесса. Он дает целостную  информацию о завершении бюджета, предполагает возможность анализа эффективности  использования денежных и материальных средств, оптимальность структуры  производимой продукции и позволяет  более точно рассчитывать последующие  бюджеты.

Осуществление всех трех видов  контроля на предприятии обеспечивает целесообразное использование ресурсов и способствует значительному повышению  финансовых результатов .

 

 

 

 

 

 

 

5. Типичные ошибки при построении систем бюджетирования

Многие российские компании либо уже внедрили систему бюджетирования, либо собираются это сделать в ближайшее время. Ниже выделим наиболее распространенные организационные и методологические ошибки, возникающие при разработке, внедрении и использовании системы бюджетирования, и рассмотрим способы их исправления. Проблемы, которые возникают при постановке бюджетирования, условно можно разделить на методологические и организационные (возникающие в процессе организации внедрения и использования системы бюджетирования).

5.1 Методологические ошибки

Использование бюджетирования в отрыве от стратегического планирования Для многих российских предприятий типична следующая ситуация. В декабре компания завершает длительный и сложный процесс создания и утверждения годового бюджета: определены форматы отчетов, внесены и защищены на бюджетном комитете цифры, рассчитаны сводные бюджеты и т. д. Формально бюджет готов, но не позволяет получить ответ на многие принципиальные для компании вопросы, например:

· можно ли улучшить полученные в бюджете показатели рентабельности, ликвидности, и т. д. и если «да», то на сколько;

· не приведет ли стремление максимизировать прибыль и свободный  денежный поток в планируемом  году к снижению конкурентоспособности  компании через два-три года.

Чтобы получить ответы на эти  вопросы, годовой бюджет компании должен основываться на стратегическом плане (бизнес-плане) компании, сформированном с учетом бизнес-планов инвестиционных проектов. Определенные на основе стратегического  плана значения ключевых показателей деятельности должны быть соотнесены с разнообразными операционными, инвестиционными и финансовыми бюджетами, разрабатываемыми на год .

В крупных зарубежных компаниях  основные трудозатраты менеджеров приходятся на формирование пятилетнего плана  развития, ориентированного на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ  и повышение стоимости бизнеса, а не на годовой и оперативные  бюджеты. В некоторых отраслях (энергетика, телекоммуникации, транспорт) именно среднесрочные инвестиционные и стратегические планы, а не бюджеты определяют структуру доходов, расходов, активов и обязательств. Планирование «пятилеток» должно быть непрерывным, а бизнес-планы компании нужно пересматривать ежегодно с учетом достигнутых результатов.

Планирование объема продаж. Нередко при планировании объема продаж от отделов продаж и маркетинга требуют предоставить в планово-экономический отдел информацию о том, сколько компания может продать в следующем году. Однако правильнее было бы сформулировать требование так: «Согласно стратегическому плану развития в течение пяти лет наша компания должна увеличить объем продаж в 10 раз. Отдел продаж и маркетинга должен подготовить перечень мероприятий (с указанием их стоимости) на следующий год, которые нужно осуществить для выполнения утвержденного стратегического плана».

Планирование размера  затрат. Многим финансовым директорам знакома следующая ситуация. В прошлом году затраты компании были, к примеру, на уровне 90 копеек на рубль продукции, следовательно, в этом году необходимо снизить их до 86 копеек. Конечно, можно только приветствовать, что руководитель ставит четкую цель: «снизить затраты до 86 копеек на рубль», но почему именно до 86 копеек? Если ориентироваться на достижение стратегических целей, то планирование затрат должно выглядеть следующим образом: «Сценарный анализ на основе бизнес-плана показал, что в ближайшие пять лет возможно снижение затрат на рубль выпускаемой продукции с 90 до 50 копеек за счет сокращения кредиторской задолженности на 30%, реализации ряда инвестиционных проектов и реорганизации системы управления. В бюджете планового года должны быть предусмотрены соответствующие мероприятия».

Планирование кредиторской и дебиторской задолженностей. Этот процесс нередко осуществляется без учета стратегии компании. К примеру, если в первом варианте платежного бюджета был получен дефицит денежных средств, то для его покрытия компании, как правило, стремятся увеличить объем товаров, закупаемых в кредит (часто по более высокой цене). При этом они не задумываются о том, что это ведет к увеличению затрат. Однако если принять во внимание стратегические цели компании, то ситуация может оказаться прямо противоположной: «В соответствии со сценарным анализом бизнес-плана в ближайшие пять лет долгосрочные преимущества и рост стоимости бизнеса компании могут быть достигнуты путем снижения затрат за счет предоставленных поставщиками скидок». В этой ситуации, для того чтобы избежать кассовых разрывов бюджета, предпочтительнее воспользоваться банковским кредитом. Кредитование для поставщиков - нехарактерный вид бизнеса, поэтому они склонны завышать стоимость товарного кредита. К тому же если, работая с поставщиком, компания перешла на отгрузку с отсрочкой платежа и согласилась платить более высокую цену за товар, то, возможно, поставщик не захочет вернуться к работе по предоплате.

Планирование прибыли. Аналогичным образом обстоят дела с планированием прибыли компании. Зачастую задача ставится следующим образом: «В прошлом году прибыль компании была на уровне 5%, в этом году должна быть 6%». Это неправильно. Не ясно, откуда взята цифра 6% и можно ли ее достичь. Нужно не просто ставить какие-то задачи, но и понимать, к чему приведет их решение. В данном случае, планируя объем прибыли на год, нужно ориентироваться на стратегические цели компании. Очевидно, что если в качестве стратегической цели компания определила для себя достижение прибыли через пять лет на уровне 20% от объема продаж, то ежегодного роста в 1% будет недостаточно. В этом случае компания должна разработать более напряженный годовой бюджет. Подобный подход стратегически ориентированного планирования успешно применялся в Советском Союзе, а европейские и японские концерны изучали методологию составления техпромфинплана. К сожалению, сейчас этот опыт практически забыт.

Использование системы бюджетирования в отрыве от системы нормирования

Бюджетное планирование затрат предполагает движение по цепочке: запланированный объем производства - нормы расхода на единицу продукции (товара) - затраты. Планирование объемов производства напрямую зависит от разработанного плана продаж и, как правило, проблем не вызывает. Сложности возникают на этапе применения нормативов, когда компании нередко допускают следующие ошибки.

Нормативы расходов на единицу  продукции не пересматриваются в  течение длительного времени. Старое оборудование, выработав свой ресурс, не в состоянии соответствовать  установленным в момент его выпуска  нормам, и показатели бюджета заранее  планируются с ошибкой. Пересмотр нормативов - сложный, но необходимый процесс. Нормы расхода и распределения косвенных затрат по видам продукции рекомендуется пересматривать. Пересмотр нормативов нередко сводится к субъективному индексированию прошлогодних норм по принципу «лучше заложить резерв, чем потом оправдываться». Поэтому необходимо проводить фактические замеры производительности оборудования, составлять фотографии рабочего времени. В нормативы, применяемые при бюджетировании, заложен не только технологически обоснованный брак, но и другие сверхнормативные расходы, осуществляемые в компании из месяца в месяц. При использовании подобных нормативов последние попадают в статью «Прямые материальные расходы», хотя в реальности это «Хищения», «Сверхнормативный брак».По словам Александра Кабанова, при внедрении системы бюджетирования в компании «Оргсинтез» вторым шагом после определения целей стал пересмотр нормативной базы, то есть уточнение имеющихся и разработка тех нормативов, которые отсутствовали на момент внедрения. Были не только скорректированы технологические расходные нормы, но и разработаны нормативы накладных расходов (такие как норматив затрат средств на ремонт одного компьютера, лимиты командировочных расходов и т. д.). В структуре себестоимости многих российских производственных компаний преобладают прямые затраты (в среднем 65-70% по сравнению с 30-35% у зарубежных компаний), поэтому обоснованное планирование бюджетов затрат невозможно без использования достоверных нормативов.

Использование некорректной терминологии

Отличительной чертой управления финансами в российских компаниях  является отсутствие ясности в используемой терминологии - нередко менеджеры  компании понимают одни и те же термины  по-разному. На одном из крупных российских предприятий бюджет доходов и  расходов выглядел следующим образом.

При использовании такой  формы не совсем ясно, что подразумевается  под термином «доходы». Проанализировав  состав статей раздела «Доходы», можно  сделать вывод, что в нем учитываются  фактически поступившие в компанию денежные средства. Тогда почему в  разделе «Расходы» есть такие  статьи, как «Амортизация» и «Резервы», которые учитываются и планируются  только по методу начисления? В итоге  не понятно, каков экономический  смысл прибыли в таком бюджете. К сожалению, подобные ошибки в использовании терминологии являются достаточно распространенными, а их объяснение сводится к «специфическим особенностям управленческого учета компании».

Бюджет доходов и расходов

Для того чтобы избежать этих просчетов, при разработке систем бюджетирования рекомендуется использовать конкретные термины, не допускающие двоякого толкования. Иногда в бюджетном регламенте имеет смысл приводить четкое определение каждого термина, по которому могут возникнуть разночтения.

Отсутствие процедур исполнения бюджета

Полноценная система бюджетного планирования и контроля должна включать следующие элементы: совокупность бюджетов; процедуры формирования и утверждения  бюджетов; процедуры исполнения, контроля и анализа бюджетов; сотрудников, ответственных за формирование и  исполнение того или иного бюджета. Отсутствие на предприятии хотя бы одного из перечисленных элементов  делает всю систему малоэффективной. Практика показывает, что слабым звеном чаще всего являются процедуры исполнения бюджета, то есть действия и процессы, направленные на достижение утвержденных в бюджете показателей в течение  бюджетного периода. К примеру, это  заключение договоров на покупку  сырья и материалов на суммы, превышающие  установленный бюджет закупок, или  осуществление ежедневных платежей не на основе определенных в бюджете  приоритетов, а исходя из субъективных решений руководителя или казначея. Обнаруживаются подобные просчеты только через один-три месяца при анализе  отклонений. Это свидетельствует  об отсутствии процедур исполнения бюджетов

 

 

Отсутствие взаимосвязи  бюджетирования с системой управленческого учета

Нередко система бюджетирования внедряется на предприятии уже после того, как создана система управленческого учета. Характерная ошибка, допускаемая в ходе разработки системы бюджетного планирования, заключается в следующем. При формировании некоторых статей бюджета не учитывается способность существующей системы управленческого учета представить необходимые для проведения план-фактного анализа данные. К примеру, учет тары (бутылок) на винодельческом заводе осуществлялся только в разрезе емкостей (0,7 и 0,5 л). Бутылки 0,7 л поступали от разных поставщиков, у каждого из которых был свой норматив по количеству бракованных бутылок в партии. Во время приемки выявлялся только очевидный брак (колотая бутылка), основная же часть брака определялась уже на стадии производства. Формируя месячный бюджет поставок, сотрудники ФЭС предприятия запланировали количество партий, которые должны поступить от каждого поставщика, и на основании нормативного показателя брака рассчитали его месячное значение. По истечении месяца выяснилось, что количество бракованных бутылок превысило заложенную в бюджет величину, но предъявить претензии тому или иному поставщику не представлялось возможным: основной брак был выявлен на стадии производства, где не велся учет бутылок в разрезе поставщиков. Исправить ситуацию удалось лишь после того, как учет тары стали вести не только в разрезе емкостей, но и в разрезе поставщиков.

 

5.2 Организационные ошибки

Даже если система бюджетирования методологически разработана правильно, она не всегда эффективна из-за ошибок, допущенных при ее внедрении и организации работы. Остановимся подробнее на ошибках, наиболее характерных для российских предприятий. Неучастие топ-менеджеров компании в постановке бюджетирования Практика показывает, что заинтересованность и непосредственное участие высшего руководства компании во внедрении системы бюджетирования обязательны.

Неправильное выделение  ЦФО ( центров финансовой отчетности)

О типах центров финансовой ответственности и принципах  их выделения написано немало. Однако практически на любом предприятии возникают дискуссии о том, к какому типу ответственности отнести то или иное подразделение, на основе каких критериев и до какого уровня управления целесообразно выделять центры ответственности и т. д. Часто это приводит к тому, что центры ответственности выделяются неправильно, что в свою очередь ведет к ухудшению финансового состояния предприятия. Например, производственные подразделения, находящиеся в единой технологической цепочке, назначаются «центрами прибыли». Расчет их прибыли осуществляется через систему трансфертных цен. Если целевой показатель подразделения - прибыль, то для ее увеличения руководитель должен снижать затраты или увеличивать трансфертные цены. Выбор, как правило, делается в пользу последнего. По словам Ирины Рабовил, отсутствие утвержденной структуры организации на момент формирования годового бюджета и, как следствие, идентифицированных центров финансовой ответственности (ЦФО) может свести все усилия по внедрению системы бюджетирования на нет. Ведь одна из основных задач бюджетирования - научить существующую структуру управлять собственными затратами.

Отсутствие системы мотивации, увязанной с бюджетными показателями

Несмотря на то, что системы  бюджетирования сегодня внедрены на многих предприятиях, ответственность за исполнение бюджетов не всегда четко определена. Чтобы бюджет исполнялся, нужно мотивировать сотрудников на достижение запланированных показателей. Во многих компаниях существуют системы мотивации для отделов снабжения, продаж, производственных отделов. При этом про административно-управленческие подразделения, как правило, забывают, что неверно.

Неправильная автоматизация

Процесс разработки методологии  бюджетирования и выбор информационной системы для автоматизации бюджетных процессов - это два последовательных этапа, которые не должны проводиться одновременно. Нередко консультанты по внедрению информационной системы утверждают, что «система может все» и просят заказчика представить финансовую структуру компании, бюджетные классификаторы и справочники, форматы бюджетов, их взаимосвязи и т. д. Заказчик вынужден либо разрабатывать их самостоятельно, либо подписывать дополнительный контракт на создание методологии бюджетирования. Затем он внедряет информационную систему и уже после разработки методологии выясняет, что приобретенное программное обеспечение не подходит для его бизнеса. Чтобы этого не произошло, сначала необходимо разработать методологию бюджетирования и только потом выбирать информационную систему.