Формирование конкурентных преимуществ организации и разработка стратегии их достижения

   Результатом успешного  внедрения стратегии дифференциации  является, по мнению М. Портера, формирование  высокого уровня лояльности потребителей, который становится основным  конкурентным преимуществом компании  и позволяет ей достичь прибыли  выше среднеотраслевого уровня. Благодаря такому конкурентному  преимуществу компания способна  успешно противостоять основным  конкурентным силам:

- конкурентам, так как  лояльность потребителей к продукту  снижает их чувствительность  к его цене;

- вторжению новых конкурентов, так как уникальность продукта  формирует высокий барьер для  их вхождения в данный сегмент  рынка;

- поставщикам, так как  лояльность потребителей дифференцированному  продукту обеспечивает фирме  высокую прибыль, даже в случае, когда поставщики резко повышают  цены;

- покупателям, так как  у них не остается достойных  альтернатив уникальному продукту, и они перестают быть чувствительными  к его цене;

- субститутам, так как  производителям потенциальных товаров-заменителей  будет сложно предложить покупателям  ценность, альтернативную уникальной  продукции, уже обладающей высокой  лояльностью потребителей.

   Однако, как и любая  другая, стратегия «дифференциации»  заключает в себе и определенные  риски. По мнению М.Портера, в этом случае основными рисками для компании являются:

- возможность уменьшения  лояльности потребителей вследствие  значительного сокращения разницы  в издержках между фирмой-производителем  и её конкурентами;

- возможность снижения  значимости фактора дифференциации  у покупателей по мере накопления  потребительского опыта;

- вероятность удачного  использования конкурентами аналогичной  стратегии, что значительно снижает  эффективность проведенной дифференциации.

   Фокусирование –  третья разработанная М. Портером  базовая стратегия, предполагающая  фокусирование деятельности компании  на каком-либо аспекте рынка: группе  покупателей, виде продукции, географическом  сегменте и т.п. Принципиальное  отличие этой стратегии от  двух предыдущих заключается  в том, что в соответствии с  ней, стратегические цели компании  распространяются не на весь  рынок в целом, а на определенную  его часть. «… В том случае, если стратегия фокусирования  не ведет к низким издержкам  или дифференциации с точки  зрения рынка в целом, она позволяет  добиться одной из двух или  обеих этих позиций в пространстве  более узкого целевого рынка».

   Автор считает, что перечисленные выше меры по реализации первых двух базовых стратегий могут быть успешно использованы в зависимости от поставленных целей и при осуществлении стратегии фокусирования. Она защищает компанию от воздействия конкурентных сил в той же мере и таким же образом, как и использование остальных вариантов базовых стратегий. Кроме того, одним из главных преимуществ фокусирования автор называет возможность компании выбирать цели и рынки, наименее подверженные конкурентной борьбе.

   М.Портер указывает на сопутствующие реализации стратегии фокусирования следующие риски:

- ликвидацию преимущества  компании, проводящей стратегию  фокусирования, в случае увеличения  различий между её издержками  и издержками конкурентов, действующих  в рамках всей отрасли;

- возможность уменьшения  различий между продуктами, обращающимися  на отраслевом рынке и продуктами, обращающимися на его целевом  сегменте, выбранном компанией для  фокусирования;

- возможность фокусирования  конкурентами на еще более  узком сегменте целевого стратегического  рынка компании.

   Описанные М. Портером  стратегии представляют собой  наиболее общие варианты способов  конкурирования и могут быть  взяты компаниями в качестве  основы при выборе направления  своего развития. Впоследствии авторы, занимающиеся вопросами стратегического  управления, продолжили разработку  классификации стратегий конкурирования.

   Например, В.П.Горев разделяет мнение М.Портера относительно универсальности трех базовых конкурентных стратегий и настаивает также на необходимости стратегического позиционирования компании в отрасли, которое он определяет как осуществление видов деятельности, отличных от деятельности конкурентов или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Автор выделяет три основные направления стратегического позиционирования компании: позиционирование, ориентированное на широту номенклатуры, позиционирование, ориентированное на потребности и позиционирование, ориентированное на доступ.

   Позиционирование, ориентированное  на широту номенклатуры предполагает  производство компанией множества  различных видов и подвидов  товаров и услуг. «В этом случае  фирма в борьбе за потребителей  делает ставку на возможность  предложить им широкий выбор  товаров».

   Позиционирование, ориентированное  на потребности ориентирует компанию  на обслуживание какой-либо части  или всех потребностей отдельной  группы покупателей. Такое позиционирование  целесообразно использовать на  рынке, где существуют несколько  групп потребителей, с различными потребностями. Оно актуально для фирм осуществляющих несколько видов деятельности, которые могут удовлетворить эти потребности наилучшим образом.

   Применение компанией  позиционирования, ориентированного  на доступ предполагает в первую  очередь «сегментирование потребителей  в соответствии с различными  способами доступа к ним». Такой  подход эффективен в ситуации, «когда потребности покупателей  схожи, но степень доступа к  разным группам покупателей различен».

   По мнению А.П. Горева, концепция базовых стратегий, дополненная тремя видами стратегического позиционирования, позволяет наиболее полно описать понятие стратегия: «Стратегия – это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности».

   Иную трактовку  концепции базовых стратегий  конкуренции предложил Г.Л. Азоев. Описывая в работе «Конкуренция: анализ, стратегия и практика» (1996 г.) свое видение этого вопроса, он считает необходимым дополнить классификацию М. Портера еще двумя стратегиями - стратегией внедрения новшеств и стратегией немедленного реагирования на потребности рынка.    Стратегией внедрения новшеств он называет такую стратегию, при использовании которой компания сосредоточивает свои «усилия на поиске принципиально новых эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.д». Главной целью применения такой стратегии является нахождение еще не освоенной конкурентами ниши рынка и занятие там лидирующего или монопольного положения. В случае успешной реализации такой стратегии фирма получает не только доступ к сверхприбылям, но и надежную защиту от появления товаров-субститутов и вхождения в данный сегмент рынка конкурентов. Кроме того, при внедрении новшества на рынке, у компании появляется шанс создать себе позитивный имидж новатора в области удовлетворения потребностей потребителей.

   Однако, очевидно, что  в отличие от трех базовых  концепций, предложенных М.Портером, стратегия внедрения новшеств не способна защитить компанию сразу от всех пяти конкурентных сил рынка. Из-за наличия многочисленных дестабилизирующих факторов в 80 случаев из 100 эта стратегия приводит к банкротству. К таким факторам Г.Л. Азоев относит неготовность рынка к восприятию новшества, большие первоначальные издержки, отсутствие опыта тиражирования новшества, отсутствие адекватных каналов распределения, противозаконная имитация новшества конкурентами и т.п. Наиболее значимым фактором, от которого зависит успех применения данной стратегии, становится «власть» покупателей, точнее, степень их готовности к восприятию новшества.

   Тем не менее, несмотря  на высокие венчурные риски, стремление  многих компаний к большим  прибылям и доминированию на  новых сегментах рынка, по мнению  Г.Л. Азоева, оказывается сильнее страха неопределенности результатов. Нельзя отрицать, что при определенных условиях внешней среды и характеристиках организационной структуры венчурной компании (таких как высокая научно-техническая квалификация персонала и проектная структура управления) стратегия внедрения новшеств может оказаться весьма эффективной.

Следующая стратегия, предложенная Г.Л. Азоевым в дополнение к классификации М.Портера, носит название стратегии немедленного реагирования на потребности рынка. В соответствии с ней основной целью компании становится отслеживание изменения потребностей покупателей и немедленное их удовлетворение. «Основной принцип поведения – выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих условиях». Отслеживание изменений потребностей покупателей и быстрое создание соответствующих этим потребностям товаров или услуг дают компании сильные конкурентные преимущества. Они выражаются в высокой заинтересованности потребителей в товаре, полностью соответствующем их потребностям, возможности устанавливать высокие цены на уникальный товар, и, соответственно, получать высокую прибыль, отсутствии потенциально большого количества товаров-субститутов. Применение этой стратегии способствует также формированию позитивного имиджа компании в глазах потребителей. Существует ряд условий внешней и внутренней среды, необходимых для её успешной реализации. К условиям внешней среды Г.Л. Азоев относит неэластичный спрос на товар отрасли, легкий вход и выход из отрасли, небольшое количество конкурентов и нестабильность рынка. К условиям внутренней среды - развитую маркетинговую службу, ориентированную на высокорентабельные краткосрочные проекты, высокую степень мобильности персонала, проектную организационную структуру и высокую дифференциацию деятельности.

   Основными факторами  риска стратегии немедленного  реагирования на потребности  рынка автор называет высокие  удельные издержки, отсутствие долгосрочных  перспектив в отрасли, большое  количество дестабилизирующих непредсказуемых  факторов, отсутствие гарантий в  получении прибыли и высокий  риск банкротства.

   Два последних  фактора, на наш взгляд, не вполне  правомерно причислять к рискам, характерным только для данной  конкурентной стратегии, так как  ни одна компания, осуществляющая  свою деятельность в условиях  конкуренции, не может иметь гарантированной  постоянной прибыли. Более того, ни одна из таких организаций  не может считать себя полностью  застрахованной от банкротства. Подобные риски присущи скорее  предпринимательской деятельности  вообще.

   Отечественный исследователь  А.Ю. Юданов считает, что при разработке  стратегии компании необходимо  учитывать два основных фактора: степень стандартизированности бизнеса и его масштаб. Определение наиболее актуального для компании типа стратегии осуществляется исходя из положения, которое компания занимает в осях координат: «адаптивность – инновационность» и «глобальный рынок – локальный рынок». Автор выделят четыре основные стратегии, характеризующие различное положение фирмы на рынке и конкурентные преимущества, которыми они в этом положении обладают. Эти стратегии автор назвал: виолентная, эксплерентная, коммутантная и патиентная.

   Фирмы-виоленты – это фирмы, применяющие так называемую «силовую» стратегию конкурирования. Продукция таких компаний стандартизированная, рассчитанная на удовлетворение типовых потребностей широкого круга потребителей, довольствующихся умеренным качеством за небольшие деньги. Выпускать продукцию в столь массовом масштабе виолентам позволяет значительный капитал и высокий уровень применяемых технологий. Достигаемое за счет эффекта масштаба значительное снижение издержек позволяет виолентам быть достаточно прибыльными и устойчивыми на рынке.

   Фирмы – эксплеренты используют такую стратегию конкурентной борьбы, при которой ключевым фактором успеха выступают инновации. Такие компании, активно занимаясь инновационной деятельностью, создают новые или преобразовывают старые товары. Их высокое качество и доступная цена обеспечивают эксплерентам главное конкурентное преимущество, позволяющее извлечь максимальную прибыль от первоначального присутствия на рынке новой продукции. Сила эксплерентов – в значительном опережении конкурентов. Такая стратегия является, с одной стороны, очень рискованной (так как риск неприятия рынком новшества всегда очень высок), но с другой – в случае успешного внедрения инновации - она может принести компании огромную прибыль.

   Фирмы-патиенты выбирают для своей деятельности довольно узкий сегмент рынка, представленный потребителями, обладающими специфическими запросами, подкрепленными высокой платежеспособностью. Патиенты производят и реализуют на рынке ограниченное количество дорогой специализированной продукции высокого качества, которая чаще всего относится к категории роскоши.

   Фирмы – коммутанты  – компании малого и среднего  размера бизнеса, работающие на  небольших по объему местно-национальных  рынках и ориентированные на  удовлетворение индивидуальных  запросов своих клиентов. Они, по  мнению А.Ю. Юданова, особенно распространены  в таких отраслях, где создание  крупных предприятий либо неэффективно, либо невозможно в принципе. В  основе деятельности коммутантов  всегда лежит индивидуализированный  подход к клиенту, за счет которого  они стремятся завоевать предпочтение  потенциальных потребителей.

   Инновационность и адаптивность, как основные характеристики деятельности компаний, легли и в основу системы оценки стратегического позиционирования компаний, предложенной В.В.Криворотовым. По его мнению, в современных рыночных условиях, когда интенсивность конкуренции возрастает, а запросы потребителей становятся все более персонифицированными, эти две характеристики в наибольшей степени определяют эффективность взаимодействия компании с внешним окружением. «Адаптивность хозяйствующего субъекта определяется как его способность приспосабливаться к условиям внешней среды, гибкость его реагирования на окружающие изменения». Источником адаптивности компании являются инновационные процессы, протекающие во всех сферах деятельности предприятия. Эти процессы выражаются в способности компании разрабатывать и внедрять: технические новшества, совершенствующие технологическую сферу производства; социально-технические новации, определяющие способ организации труда; социальные инновационные технологии, формирующие творческую активность, предпринимательское поведение, корпоративные ценности и организационную культуру.