Формирование операционного бюджета

В результате, эффективный многосторонний анализ поможет руководству определить причины, зависимости, возможные варианты корректировки системы бюджета и принять правильные управленческие решения.

Чтобы бюджетирование не было формальным, а прогнозы сбывались на практике, важно правильно определить возможные доходы и нормы расходов.

Самый простой способ спланировать свои расходы – взять за основу среднеотраслевую прибыль. Далее, зная, сколько можно заработать в течение ближайшего года, легко определить нормируемую общую сумму затрат. Затем ее следует разнести по отдельным статьям. 

Если у мебельной фабрики в короткие сроки увеличился объем продаж, то возникнет вопрос  о выделении определенной   денежной  суммы для  покупки дополнительного количества материалов. Для того, чтобы решить, сколько необходимо выделить денег, где их найти и какое количество материала закупить, организации следует оценить финансовые ресурсы и определить лимит затрат по соответствующей статье – ту финансовую планку, которая не позволяет планировать расходы выше этого уровня. 

Если будущее в тумане и никто точно не скажет, сколько продукции реализует компания в течение года, тогда бюджет продаж составляется в трех вариантах – «пессимистическом», «оптимальном» и «оптимистическом». Первый учитывает, что фабрика сможет реализовать, скажем, 1000 единиц продукции, второй ориентируется на 1500, третий – на 2000 единиц.

Оперировать таким гибким бюджетом очень удобно. Если ситуация меняется, не приходится перекраивать все планы и ломать голову над тем, что теперь делать. Вступает в силу соответствующий вариант бюджета, из которого вытекают конкретные управленческие действия.

 

 

 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Процесс формирования точного операционного бюджета несомненно играет значительную роль в благоприятном состоянии организации на рынке, так как охватывает практически все области ее деятельности.

Следовательно, правильное,  точное формирование и контроль за исполнением операционного бюджета является одним из ключевых факторов успеха  и процветания организации

В процессе выполнения работы была показана сущность бюджетирования,  описаны три основные бюджетные формы, показана методика формирования операционного бюджета.

 Дана финансовая характеристика деятельности ОАО «Тулинская мебельная фабрика» через  поэтапное формирование операционного бюджета, оценен процесс операционного бюджетирования и выявлены следующие недостатки в его составлении и использовании:

- составленные оперативные бюджеты не укладываются в стратегический план предприятия.

- при составлении  операционного бюджета руководство  сталкивается с противодействием  персонала в пассивной форме.

- формирование операционного  бюджета на фабрике очень часто  составляется формально, а его  прогнозы на практике зачастую  не сбываются

В соответствии с недостатками формирования операционного бюджета были  предложены и экономически обоснованы меры,  направленные на повышение эффективности его составления в ОАО «Тулинская мебельная фабрика»  и повышения контроля за его исполнением,  в том числе внедрение программного продукта «KPI MONITOR: Бюджетирование». Данная программа

поможет  фабрике формировать бюджеты более точно и в сокращенные сроки, а также контролировать расходы денежных средств без ручной сверки информации с лимитами по статьям бюджета. Это позволит предприятию работать быстрее и организованнее.

Список использованных источников

 

1. Адамов Н.А., Тилов А.А. / Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство., 2007. – с.144.

2. Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании. Современные технологии постановки и развития. –М.: Дело, 2007. – с.225.

3. Бухалков М.И. “Внутрифирменное планирование: Учебник”, ИНФРА-М - 2007, – с.400.

4. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: практ. Пособие/О.С. Красова. –М.: Омега-Л, 2007. – с.169.

5. Виталкова А.П., Миллер, Д.П. /Бюджетирование и контроль затрат в организации. - М.: Изд-во “Альфа-Пресс”, 2007. – с.104.

6. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. –М.: Финансы и статистика, 2008. – с.272.

7. Дугельский А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием. –М.: Дело, 2007. – с.310.

8. Карпов А.Е. Бюджетирование как инструмент управления. –М.: “Результат и качество”, 2007. – с.531.

9. Петухова С.В. Бизнес-планирование. –М.: Омега-Л, 2009. – с. 191.

10. Станиславчик Е.Н. Бизнес-план. –М.: Ось-89, 2007. – с.586.

11. Тилов А.А. Бюджетирование как основной вид финансового планирования: тезисы докладов, ГУУ, 2008. – с.23.

12. Управленческий учёт. \ Под редакцией Палия В. и Вандер, Вила Р. – М.: ИНФРА-М, 2007.458 с.

13. Управленческий учет: Учебное  пособие/Под редакцией А.Д. Шеремета. – М. – ИД-ФБК-ПРЕСС, 2009. – с.512.

14. Финансы предприятий: теория  и практика. С.В. Большаков, - М.: Книжный  мир, 2007. – с.617.

15. Чернов В.А. Управленческий  учет и анализ коммерческой  деятельности. / под редакцией М.И. Баканова. – М.: Финансы и статистика, 2009. – с.320.

16. Шим Д.К., Сигел Д.Г. "Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство. ”, Азбука – 2007, – с.496.