Лекции по "Финансовому менеджменту"

При разработке управленческого плана  счетов за основу принимается рабочий  бухгалтерский план счетов. Порядок  отражения информации о хозяйственных  операциях не меняется: в управленческом учете, как и в бухгалтерском, расходы по оплате услуг банков будут учитываться на счете 91, а основные средства – на счете 01. Однако в управленческий план счетов будут входить и не задействованные в бухгалтерском плане счета. В частности, имеет смысл ввести дополнительные (управленческие) счета учета денежных средств, исходя из того, что информация на бухгалтерских счетах доступна внешним пользователям, а на управленческих – только менеджерам и владельцам компании.

При разработке плана счетов нужно  помнить, что для управленческого  учета необходима большая детализация данных, поэтому следует предусмотреть возможность отражения информации отдельно по каждому центру ответственности, направлению деятельности предприятия или производимому предприятием продукту. Кроме того, управленческий план счетов должен позволять легко делать выборки данных по определенному признаку, например по центрам ответственности, видам продукции, сотрудникам, временным периодам и т.д. Для этого необходимо каждой статье доходов и расходов, каждому центру ответственности и каждому виду деятельности присвоить соответствующие коды.

Система кодов должна быть построена  таким образом, чтобы обеспечить взаимосвязь управленческого учета  и бюджетирования. Для этого оба  процесса разрабатываются на основе одной организационно-функциональной модели компании. Модель компании должна отражать финансовую структуру, описывать порядок движения материальных, денежных и документарных потоков, выявлять центры концентрации финансовых ресурсов. Для систем управленческого учета и бюджетирования разрабатывается одинаковая номенклатура статей затрат и доходов, при этом каждой из статей присваивается определенный код, позволяющий легко находить и группировать данные.

При разработке документооборота основное внимание нужно уделить первичным  документам, предназначенным для внутреннего пользования. Примером таких документов могут быть заявки на проведение безналичных платежей или выдачу денег из управленческой кассы. В форму первичных учетных документов целесообразно ввести такие обязательные поля, как «Направление деятельности», «Код затрат», «Центр ответственности», которые сразу же позволят определить принадлежность хозяйственных операций к тому или иному центру ответственности, бизнес-процессу, временному периоду.

В регламенте документооборота должен определяться не только порядок отражения хозяйственной деятельности в управленческом учете, но и состав управленческой отчетности. Каждому из отчетов должна быть дана краткая характеристика, необходимо также определить периодичность формирования отчетов и представления их руководству.

Перед внедрением управленческой учетной  системы целесообразно проводить  разъяснительную и консультационную работу с персоналом, а затем оформлять  приказ по предприятию, подписанный  руководителем, который обяжет сотрудников  и начальников всех подразделений выполнять мероприятия, необходимые как для постановки учета, так и для его дальнейшего функционирования. Все это позволит наиболее эффективно организовать постановку управленческого учета на предприятии, благодаря чему руководство сможет лучше отслеживать состояние своего бизнеса и принимать более обоснованные управленческие решения.

Тема 4. Финансовое планирование

4.1. Сущность финансового  планирования 

Понятие «планирование деятельности фирмы» имеет два смысла. Первый – общеэкономический, с точки зрения общей теории фирмы, ее природы. В этом случае планирование представляет собой механизм, который заменяет цены и рынок, фирма как субъект рыночной системы подчиняется ценовому механизму, закону спроса и предложения. В рамках этой системы главным координатором действий ее участников являются цены, и именно они определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров и услуг. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытеснен сознательными и авторитетными действиями руководителей, которые определяют основные направления внутрифирменной деятельности. Внутренняя природа предприятия основывается на системе плановых решений.

Второй  смысл – конкретно-управленческий. Это процесс подготовки управленческого решения, основанный на обработке исходной информации и включающий в себя выбор и научную подготовку целей, определение средств и путей их достижения посредством сравнительной оценки альтернативных вариантов и принятия наиболее приемлемого из них^[22] . Планирование является наиболее длительной и потому наиболее сложной формой стратегического управления. Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно перекрывающего понесенные на его внедрение затраты. И наоборот, при отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения.

4.2. Виды финансового  планирования 

В зависимости  от используемой информации о прошлом, настоящем или желательном финансовом состоянии компании в будущем  различают реактивное, инактивное, преактивное, интерактивное направления  планирования^[23] .

Представителей  каждого из этих направлений планирования очень образно характеризует Р. Акофф: «Инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке; реактивисты пытаются плыть против него; преактивисты стараются оседлать его первую волну; интерактивисты намерены поменять течение реки»^[24] .

Реактивное планирование нацелено в прошлое, и только в прошлое. Недаром это направление еще называют «возврат к прошлому». Основной метод реактивного планирования заключается в исследовании всех проблем с точки зрения их возникновения и развития в прошлом. Финансы организации воспринимаются сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляется она сверху вниз при помощи личного авторитета высшего руководителя и его «отцовского» (патерналистского) отношения к подчиненным. Планирование же осуществляется снизу вверх и опирается только на предшествующий опыт без учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и возможных будущих изменений. Первоначально выясняются и оформляются в планы нужды и пожелания подразделений предприятия. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует, редактирует их и передает на следующий уровень, и так до верхнего уровня управления, где разрабатывается сводный проект плана. Низовыми подразделениями проект плана не корректируется.

Инактивное планирование нацелено на приспособление к настоящему, и только к настоящему. Оно означает инертность (делать что-либо по привычке, без сознательных усилий). При таком планировании не считается нужным возвращаться в прошлое или стремиться к движению вперед, существующие условия воспринимаются как достаточно хорошие. Удовлетворение настоящим – отличительная черта инактивизма. Для него характерно также представление о том, что равновесие в положении организации достигается естественным путем. Следовательно, главным принципом планирования должно быть правило: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей». Руководители-инактивисты не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации. Предыстория проблемы их не интересует. В инактивном планировании большую часть времени занимают собирание и первичная обработка фактов выполнения или невыполнения планов. Такое планирование возможно только в стабильных, благоприятных условиях работы.

Преактивное планирование предполагает оценку будущих событий. При данном методе большое значение приобретают экономико-математические методы прогнозирования.

Интерактивное планирование (приставка «интер» означает «меж», «между») основано на принципе участия и максимальной мобилизации творческих способностей работников организации. Оно подразумевает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий работников организации, обладающих знаниями прошлого, настоящего финансового состояния предприятия и внешней среды. Цель интерактивного планирования – проектирование будущего. Предполагается, что при применении интерактивного планирования будущее спланировано со стопроцентной вероятностью, что в реальной жизни недостижимо и делает его скорее идеально теоретическим, чем практическим.

Поскольку большинство руководителей предприятий  в реальной жизни люди практические и придерживаются философии удовлетворения, отдавая предпочтение формулированию не слишком преувеличенной цели, распределению  ресурсов и осуществлению контроля наиболее приемлемыми в сегодняшних условиях способами, то наиболее распространенным направлением планирования в настоящее время остается инактивизм, который в нынешних условиях не хочет уступать дорогу интерактивному планированию.

Для приближения теории интерактивного планирования к практическому применению необходима его модернизация – замена одновариантного проектирования будущего финансового состояния организации многовариантным прогнозированием, рассматривающим различные сценарии поведения внешней среды через разработку финансовой стратегии предприятия. Модернизированное интерактивное планирование будет предусматривать возможность гибкого выбора в конкретно сложившихся условиях одного из прогнозируемых вариантов.

Учитывая  многофакторный характер и трудоемкость процесса планирования финансов предприятия, для его осуществления целесообразно применять электронно-вычислительную технику. Высокое качество планирования при одновременном значительном сокращении времени разработки может быть достигнуто применением специализированного пакета прикладных программ с проблемно-ориентированным продуктом. Этот пакет предназначен для автоматизации процедур планирования различных ресурсов (времени, денег, материалов, трудовых затрат) как отдельного человека, так и всей организации или ее структурных подразделений. Разновидность пакетов данного класса «Управление проектами» (Time Line, MS Project, SuperProject – СА), достаточно простых и удобных в использовании, позволяет быстро и качественно осуществлять планирование.

В современной  экономической литературе рассматриваются  три модели финансового планирования (табл. 4.1):

1) разработка  финансового раздела бизнес-плана;

2) бюджетирование;

3) составление  прогнозных финансовых документов.

Планирование  также подразделяют на три вида: стратегическое – 2–5 лет; текущее – сроком на один год; оперативное – на срок менее одного года.

Управление  как процесс начинается со стратегического  планирования, так как оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений.

Таблица 4.1 Модели и методы финансового планирования^[25]  

Примечание: «+» – метод используется; «–» – метод не используется.

Теоретическим и методологическим аспектам стратегического  планирования в течение последних 40 лет было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абрамс, И. Ансофф, Дж. Куинн, Г. Минцберг, М. Портер, К. Праалад, А. Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г. Штейнер, К. Эндрюс. Сегодня можно смело говорить, что именно с их работ началась классическая теория стратегического планирования и управления. Именно эти работы помогают выявить и сформулировать принципиальное отличие стратегического планирования бизнеса. Знаковыми в области методологии стратегического планирования были в свое время прикладные разработки фирм – лидеров консалтингового бизнеса, например, Boston Consalting Group. Именно они способствовали тому, что практическая польза и необходимость стратегического планирования были осознаны деловыми кругами достаточно быстро.

Перестройка системы экономических отношений  в нашей стране закономерно пробудила  интерес к стратегическим вопросам планирования бизнеса и организации  управления. К сожалению, откликом на этот интерес пока в основном является перевод зарубежной литературы по данной тематике и ее компилирование в разнообразных формах. Вместе с тем теория и методология стратегического планирования не только еще далеки от завершения своего становления, но и требуют в ряде случаев критического анализа ее классических концепций.

В специальной  литературе приводится множество толкований категории «стратегическое планирование». Обращается внимание на следующие его  способности:

1) определяет  основные направления развития предприятия;

2) ориентируется  на долгосрочную перспективу;

3) обеспечивает  потенциал будущей успешной деятельности  предприятия^[26] .

Стратегическое планирование – это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, т.е. детальных, всесторонних, комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее долговременных целей.

В современных  быстроменяющихся условиях предприятие  должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, о рынке, конкуренции и других факторах, поэтому именно стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений.