Отчет о практике в ОАО «Лакт»

 

Разработка функциональных бюджетов.

Ближайшей задачей является реализация возможности использования  функциональных бюджетов в разрезе  центра финансовой ответственности. Руководство  компании хочет видеть планирование различных видов затрат в центре финансовой ответственности первого  уровня.

Для решения данной проблемы необходимо определить какие бюджеты и для какого ЦФО нужны и разработать формы бюджетов в системе 1С «Бюджетирование». Сроки выполнения этой задачи определены до 1 октября 2012 года.

Переход организаций на платформу 1С 8.2

Данная задача является чисто  технической и выполняется поэтапно, организации переходят на использование  новой версии 1С «Предприятия»  с более старых версий.

Внедрение план-факт анализа.

На данный момент проведение план-факт анализа бюджетов производится не в полной мере, рассчитываются отклонения фактических показателей от плановых, но глубокого анализа причин отклонений и их предупреждения не осуществляется. Это обусловлено, прежде всего, тем, что финансово-экономическое управление и финасово-аналитическое управление в организационной структуре появились недавно и сейчас в основном осуществляют разработку регламентов бюджетирования и рассмотрение плановых бюджетов, а на расчет и анализ отклонений времени не хватает. Решить проблему в данной ситуации может применение информационной системы 1С «Бюджетирование», в которой есть встроенный механизм, реализующий план-факт анализ и автоматический расчет отклонений, что  позволяет значительно сократить время, затрачиваемое на вычисления и больше внимания уделить анализу причин отклонений и предпринять необходимые меры по их устранению. Реализация этой функции на данный момент ограничена пока лишь отсутствием фактических данных в программе 1С «Бюджетирование», срок устранения проблемы определен 1 декабря 2012 года.

Построение гибкого бюджета.

Одной из перспективных целей, которую хочет видеть руководство  компании, это построение бюджетов на основе модели гибкого бюджетирования. Применение гибкого бюджета на практике позволит более точно прогнозировать объем и структуру затрат в зависимости от объема продаж. Решение этой задачи по плану намечено к 1 марта 2013 года.

К плюсам гибкого бюджета  относят: регулярный пересмотр с  учетом изменения макроэкономических показателей (уровня инфляции, цен, налогов  и т.п.) и фактических данных об исполнении бюджета.

Минусы гибкого бюджета: трудоемкий процесс, изменения вносятся каждый месяц.

Разработка прогнозного  баланса.

Прогнозный баланс является итоговым бюджетом, который должен быть получен в процессе бюджетирования. Данный бюджет отражает прогноз финансового состояния, объема и структуры активов компании на определенный горизонт планирования. На его основе финансово-аналитическим управлением будет осуществляться прогнозная оценка финансовой устойчивости, ликвидности активов и деловой активности компании.

Также в целях совершенствования  системы бюджетирования на предприятии необходимо установить несколько центров ответственности.

Выделение центров финансовой ответственности  при учете затрат на ОАО «Лакт» позволит существенно повысить эффективность производственного учета, контроля и управления. По объему полномочий их руководителей и обязанностей - это центры затрат, продаж, дохода, прибыли, капитальных вложений, инвестиций, контроля и управления. Для каждого центра ответственности в ОАО «Лакт» должны быть определены цели и задачи, в том числе и учетные, то есть какая информация, с какой периодичностью, куда и кем должна предоставляться. Работа здесь должна быть направлена на поиск необходимой информации и обеспечение ею лиц, принимающих решения, тогда, когда она им нужна, и в такой форме, которая ее делает пригодной для практического использования.

В свою очередь, центры затрат  в ОАО «Лакт»- это первичные производственные и обслуживающие единицы, отличающиеся единообразием функций и производственных операций, уровнем технической оснащенности и организации труда, целевым назначением затрат, которые, кроме выполнения своих функциональных задач, несут ответственность за результаты своей деятельности.

Центры  дохода как центры ответственности  в ОАО «Лакт»представляют собой структурные единицы, подразделения, руководители которых несут ответственность только за доход, полученный данным подразделением, но не могут контролировать прибыль, если центр реализации результатов деятельности вне их компетенции.

Центры  прибыли как центры ответственности  в ОАО «Лакт»представляют собой подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Они имеют возможность контролировать важные компоненты деятельности предприятия, от которых зависит величина дохода и прибыли. Это объемы производства и продаж, их себестоимость, уровень цен. Руководитель несет ответственность за финансовый результат, полученный подразделением, так как в его ведении находятся не только механизмы формирования затрат и дохода, но и механизм ценообразования. Центры прибыли могут включать несколько мест затрат. Общие расходы и результаты их деятельности, отражаемые в системе бухгалтерского учета, позволяют оценивать их деятельность исходя из эффективности и целесообразности принимаемых ими управленческих решений.

Центры  контроля и управления в  ОАО «Лакт»- это сфера, участок деятельности, обеспечивающие ответственность за конкретные виды деятельности и их результаты. Эти центры часто имеют лишь затраты, которые трудно соизмерять с контролируемыми ими результатами.

Соизмерение затрат и результатов по видам  деятельности организации ОАО «Лакт», центрам затрат, центрам ответственности и местам их возникновения в рамках управленческого учета обеспечивает контроль и управление затратами, результатами, ценами и рынком. При этом управленческий учет обеспечивает детализацию затрат и точность калькулирования себестоимости по видам выпускаемой продукции, выполняемых работ и услуг.

Таким образом, все расходы конкретного подразделения  необходимо учитывать по центрам  ответственности ОАО «Лакт». Прямые расходы — по местам затрат. Расходы, которые невозможно отнести на конкретный вид основной деятельности (продукцию, работы, услуги), целесообразно учитывать по местам их формирования (лаборатория, инструментальное бюро).

До внедрения  совершенствования в систему  бюджетирования вся финансовая ответственность лежала на финансовой службе, в том числе и на финансовом директоре.

Теперь  предлагается центры финансовой ответственности  распределить иначе.

 

Рис. 3.1. Центры финансовой ответственности после совершенствования системы бюджетирования в организации ОАО «Лакт»

 

Предлагается  распределить ЦФО. Сформировать центры финансовой ответственности затрат, дохода, продаж, прибыли и главный  центр финансовой ответственности  в лице финансового директора  и финансовой службы организации, который  будет подотчетен в области бюджетирования генеральному директору организации, последний в свою очередь будет принимать непосредственное влияние на планирование бюджета организации. Таким образом, четкое взаимодействие всех центров финансовой ответственности позволит планомерно и своевременно оказывать влияние на формирование бюджета организации.

Механизм  взаимодействия ЦФО в организации  ОАО «Лакт» представлен на рисунке 3.2.

 

Рис. 3.2. Схема реализации системы бюджетирования ОАО «Лакт»

 

Данные мероприятия позволят улучшить финансовые показатели ОАО «Лакт». Рассчитаем в следующем подпункте каким образом изменятся итоги финансовой деятельности предприятия.

3.2 Расчет экономической  эффективности предложенных мероприятий

 

Итак, с  целью совершенствования финансового  планирования на предприятии необходимо внедрить систему гибкого бюджетирования на предприятии. Для этого нужно предпринять следующие шаги:

- автоматизировать  процесс бюджетирования,

- сформировать  плановый отдел, который будет  заниматься гибким бюджетированием (планированием бюджетов на каждый месяц).

Для качественной постановки системы бюджетирования на крупных предприятиях, в современных условиях невозможно обойтись без использования средств автоматизации.

Выбор компании ОАО «ЛАКТ» необходимо остановить на программном  комплексе 1С «Бюджетирование», которое является составной частью системы 1С «Управление производственным предприятием» и относится к специализированному решению. 1С «Бюджетирование» позволяет:

• составлять бюджеты любых необходимых форматов, на любой период времени, с учетом различных вариантов сценариев развития организации;
• контролировать соответствие плановых и фактических данных установленным целевым показателям;
• оперативно проводить мониторинг исполнения бюджетов центрами финансовой ответственности и организацией в целом;
• проводить многомерный план-факт анализ.

Выбор данной системы обусловлен во-первых тем, что система бюджетирования будет интегрирована с системами бухгалтерского и управленческого учета, которые используют платформу 1С «Предприятие»; во-вторых данная система будет основой для построения корпоративной информационной системы всего предприятия, включающая управление производством, логистику, управление продажами и взаимоотношениями с клиентами (CRM). Внедрение информационной системы 1С «Управление производственным предприятием» на ОАО «ЛАКТ» позволяет решить ряд задач, которые сложно выполнить без применения программного продукта, а именно:

• осуществить работу предприятия в едином информационном пространстве;
• получить возможность автоматического расчета показателей, а в случае изменения исходных показателей упрощается перерасчет итоговых показателей, что позволяет значительно сэкономить время, необходимое для бюджетирования;
• ускорить процесс получения руководством итоговых бюджетов.

Автоматизация бюджетирования  с помощью 1С «Управление производственным предприятиям» начинается с формирования финансовой структуры предприятия, которая вводится пользователем и может иметь любое количество уровней. Финансовая структура хранится в справочнике «Подразделения». После формирования в программе финансовой структуры, была разработана бюджетная структура организации, в которой определено какие бюджеты должны разрабатываться на предприятии. Для этого используется информация из справочника «Бюджеты», в котором определены типы бюджетов, разрабатываемых на предприятии. Каждый бюджет состоит из статей, основными из которых являются: доходы, расходы, поступления и выплаты денежных средств. Набор статей также настраивается, в частности на предприятии добавлены статьи «Прочие доходы» и «Прочие расходы».

После этого  утвержденные формы бюджетов разрабатываются  в системе 1С «Управление производственным предприятием». Бюджеты строятся на основе бюджетной модели организации. Формы бюджетов построены следующим  образом: для каждого бюджета  были выбраны статьи и счета, которые  должны входить в этот бюджет. Суммы  по статьям вводится пользователем  непосредственно, либо автоматически  рассчитываться по заданному алгоритму, что позволяет ускорить процесс  разработки бюджета. Фактические данные представляются в системе том  же формате, что и плановые, в виде оборотов по статьям бюджетов с указанием  аналитических измерений.

Форма бюджета  доходов и расходов по фактическим  данным содержит величины отклонений по каждой из статей, как в абсолютном, так и в относительном измерениях. В форме бюджета с плановыми показателями присутствуют данные с разбивкой по месяцам и итоговые данные за период. В формах бюджета движения денежных средств информация структурирована аналогичным образом.

Ввод  плановых данных осуществляется с помощью  документа «Бюджетная операция». С  помощью этого документа фиксируется  планируемый оборот по статье за период, продолжительность которого определяется документом «Сценарий планирования». В документе «Бюджетная операция» могут указываться следующие аналитические измерения: проект, контрагент и номенклатура, в разрезе этих измерений можно построить бюджет за любой период. Периоды формирования бюджетов равны месяцу, кварталу и году, при необходимости пользователь может также указать свой интервал.  При этом разрабатываемые бюджеты могут находиться в различных состояниях: подготовлен, утвержден, отложен, отклонен.

Выше  был описан процесс автоматизации  бюджетирования на ОАО «Лакт». Как было показано, применение информационной системы бюджетирования позволяет облегчить и ускорить процесс разработки плановых бюджетов, и особенно упростить задачу получения показателей необходимых для анализа финансово-экономического состояния предприятия, так как все вычисления осуществляются в программной среде. Система 1С «Бюджетирование», используемая на ОАО «ЛАКТ» позволяет уже сейчас повысить эффективность бюджетирования путем сокращения времени на разработку плановых бюджетов и уделить больше внимания функции контроллинга.

Для внедрения системы автоматизации  необходимо приобрести оборудование: компьютеры, принтеры, факсы, МФУ и  программное обеспечение. В таблице 3.2 распишем затраты на ввод системы автоматизации.

 

Таблица 3.2

Затраты на ввод системы автоматизации процесса бюджетирования в организации