Отчет по практике в Сбербанке России

 «Индустриализация»  позволит повысить эффективность, управляемость и качество, принципиально и «разово» меняя логику работы систем и процессов «сверху вниз». Руководство Банка глубоко убеждено, что этого недостаточно для выполнения стратегических целей и миссии Банка. Важнейшим элементом стратегии развития Банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Задача, которую ставит перед собой Банк, — сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями. Для достижения этого третьим направлением изменений станет формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС)  как новой идеологии управления Банком. Разрабатываемый на базе технологий Lean2, этот подход предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям «снизу вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников. Первым направлением работы Банка, которое будет затронуто этим процессом, станет организация работы розничных отделений и внутренних структурных подразделений (ВСП), однако поэтапно ПСС получит повсеместное распространение.

Осознавая важность и приоритет российского рынка  банковских услуг для развития бизнеса, Банк ставит перед собой задачу стать  значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений. При этом Банк понимает, что развитие его международного присутствия и повышение его значимости (не только с точки зрения размера, но и степени участия в мировом финансовом секторе) будет достаточно медленным и постепенным процессом. Это еще больше подчеркивает необходимость того, чтобы первые шаги на пути превращения Сбербанка из крупного национального в международный банк делались уже сейчас.

Реализация  стратегии развития позволит Банку  укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов. В рамках стратегии Банк ставит перед собой цели по четырем основным направлениям:

Финансовые  результаты: увеличение объема прибыли к 2014 году более чем в три раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.

Положение на российском  рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц).

Качественные  показатели развития («здоровье» банка): лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам бизнеса ИТ-платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками Банка, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов.

Операции на зарубежных рынках: поэтапное увеличение объема и значимости  международных  операций за счет роста на рынках стран  СНГ и Восточной Европы, постепенного увеличения присутствия на рынках Китая  и Индии. Увеличение доли чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5—7%, в том числе за счет дополнительных приобретений.

Успешное достижение поставленных целей будет способствовать росту рыночной капитализации и  выдвижению Банка в число лидирующих финансовых институтов мира.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                         Заключение

 

Проходила практику в течение 2 недель с 21 мая по 2 июня 2012 года в Ингушском отделении №8633 Сбербанка России. В начале практики ознакомилась с учредительной документацией Сбербанка России и перечнем документов, составляющих коммерческую тайну. Именно на практике в Сбербанке довелось сопоставить теоретические основы и знания с практической деятельностью.  В ходе практики выполнила следующую документацию: опись документов; раскладывание платежных поручений по ячейкам; писали  информационные письма клиентам; собирали информационные сведения о клиенте; писали заявления клиентов на программу Сбербанк Бизнес-онлайн и т.д. Преимущество практики  нахожу в том, что ознакомилась с большим количеством информации, на которой базируется банковская деятельность и приобрела навыки работы с его внутренней документацией.

Сбербанк России имеет лидирующие позиции на рынке  розничных банковских услуг, доля в  общем объёме рублевых вкладов населения  составляет 87%.  Банк последовательно развивает кредитование физических лиц, и в объеме банковских кредитов, полученных населением страны, на долю Сбербанка России приходится более 20%.  Существенно укрепились позиции Банка в обслуживании корпоративных клиентов: доля Банка на рынке составляет около 25%, более 1 миллиона юридических лиц - клиенты Сбербанка России. Кредитный портфель Банка превышает 30% общего объема кредитов юридическим лицам. Наращивая присутствие на приоритетных сегментах финансового рынка, Сбербанк стремился обеспечить адекватное увеличение собственного капитала, диверсифицировать ресурсную базу, улучшить структуру активов, повысить рентабельность работы. Существенно изменилась система управления Банком. Обеспечивается единая процентная политика, учитывающая региональные особенности, действует централизованная система контроля, учета и управления рисками, управления финансовыми потоками и ликвидностью. Разработана и постоянно совершенствуется современная методическая и регламентная база операций Банка, утверждены подходы к развитию новых видов бизнеса. Единая система нормативов и лимитов обеспечивает необходимую децентрализацию управления в сочетании с усилением вертикальной системы контроля. На постоянной основе ведется работа по совершенствованию организационной структуры Банка, оптимизации филиальной сети. Предпринятые меры позволили Банку, не имея льгот и преференций, работая с другими банками в рамках единой, установленной Банком России нормативной базы, стать лидером на большинстве сегментов рынка, успешно конкурировать с крупными коммерческими кредитными организациями на российском рынке банковских операций и услуг.

               

                Список использованных источников:

 

1. «Гражданский кодекс Российской Федерации (Часть вторая)» от26.01.1996 № 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.12.1995) (Ред. от 23.12.2003);
2. Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» от 02.12.1990 (Ред. от 29.06.2004);
3. Федеральный закон «О страховании вкладов физических лиц в банках Российской Федерации» от 23.12.2003 № 177-ФЗ (Принят ГД ФС РФ 28.11.2003);
4. Федеральный закон «О реструктуризации кредитных организаций» от 08.07.1999 144-ФЗ (Ред. от 08.12.2003);
5. Федеральный закон «О рынке ценных бумаг» от 22.04.1996 № 39-ФЗ (от 29.06.2004);
6. Устав Акционерного Коммерческого Сберегательного банка Российской Федерации (ОАО);
7. Положения регламентирующие деятельность отделов Сберегательного банка РФ;
8. Деньги, кредит, банки:  учеб. Пособие /С.К.Семенов; М-2005;
9. Финансы, денежное обращение, кредит: учебник/ под ред. Г.Б.Поляка; М-2003;
10. Государственные долги России.// Кауфман И.// Вестник Европы.; 1885. Кн. 1.;