Разработки инновационных решений

Выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность, т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации (рис. 3).

Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами

 

.

Рис. 3. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

 

В-третьих, своевременность решения. Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.

В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.

В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

Современные технологии принятия управленческих решений, в том числе возможности экспертного оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР), учитывать основные аспекты взаимодействия "ситуация–ЛПР" за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и не формализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия.14

При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.

Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

В крупной консалтинговой компании "БИС" было принято к реализации управленческое решение, направленное на разработку плана реализации задач для административного персонала с целью повышения эффективности их управления.

В научных источниках наряду с термином "инновация" широко используются понятия "инновационный процесс", "инновационная деятельность", "инновационный цикл".

Инновационный процесс моделируется в виде некоторой последовательности явлений, формирующих жизненный цикл инновации. Инновационный процесс - уникальное явление, в котором достижения науки и техники тесно переплетаются с развитием экономики, предпринимательства и управления.

Р. Федерманн под инновационным процессом понимает последовательность работ по подготовке и внедрению инноваций. Он выделяет 12 этапов, охватывающих процесс управления инновационной деятельностью на предприятии. Эти этапы касаются таких аспектов управленческой деятельности, как выбор инновационной стратегии, стимулирование "критического" сознания, продвижение через коммуникации, преодоление сопротивления инновациям и так далее.

В учебниках и монографиях по маркетингу инновации рассматриваются с позиции планирования новой продукции. Так, американские профессора Дж. Эванс и Б.Берман рассматривают инновационный процесс с позиций стадий готовности нового продукта.

Они выделяют семь стадий инновационного процесса:

1) генерация  инновации;

2) оценка  продукции;

3) проверка  концепции;

4) экономический  анализ;

5) разработка  продукции;

6) пробный  маркетинг;

7) коммерческая  реализация.

Американцы Р.Хизрич и М.Петерс считают, что инновационный процесс - это путь от выработки идеи до коммерческой реализации инновации на рынке (этот путь иногда называют процессом планирования новой продукции). Они выделяют пять этапов:

1) выбор  идеи;

2) концептуальная  проработка;

3) опытно-конструкторская  разработка;

4) пробный  выход на рынок;

5) коммерческая реализация продукта.15

П.Н. Завлин под инновационным процессом предлагает понимать последовательную цепь событий, в ходе которых инновация вызревает от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги и рассматривается в хозяйственной практике. В отличие от научно-технического прогресса инновационный процесс не заканчивается так называемым внедрением - первым появлением на рынке нового продукта, услуги или доведением до проектной мощности новой технологии. Этот процесс не прекращается и после внедрения, поскольку по мере распространения (диффузии) новшество совершенствуется, делается более эффективным, приобретает новые потребительские свойства. Это открывает для него новые области применения, новые рынки и новых потребителей.

Типичная модель инновационного процесса состоит из трех стадий (процесс принятия решения является здесь ключевым):

I. Разработка  новшества (создание концепции и  документальное описание новшества);

II. Принятие  решения:

1) выработка  альтернатив:

2) прогнозирование  следствий каждой альтернативы:

3) уточнение  критериев отбора альтернативы:

4) выбор  альтернативы, в наибольшей степени  удовлетворяющей минимальным стандартам  эффективности, среди других альтернатив;

III. Реализация  решения (преодоление сопротивления  и рутинизация нововведения). Характеристики инновации являются переменными управленческих решений - теми факторами, которыми может манипулировать организационная система управления и зависят от истории организации ее успешной неудачной деятельности в прошлом.

Основанием типологий инновационных решений часто служит уровень вовлеченности членов организации в различные стадии инициирования процесса принятия решений. В фазе решения оценивается информация о потенциале инновации. Решающее значение обретает качество каналов передачи информации. Выделяют:

1) административные (authority) решения (члены организации не влияют на процесс принятия решений) и

2) коллективные (партисипативные) решения (члены организации определяют процесс принятия решений).

Административное решение принимается индивидом, небольшой группой индивидов (доминантной коалицией), коллективное решение - всеми, большинством Стимулом к инновации может служить реакция агента принятия решения на свое актуально или потенциально неудовлетворительное состояние. Считается, что решения первого типа эффективнее, поскольку сокращают масштабы сопротивления нововведениям, и увеличивается поток новых предложений об улучшении качества нововведений.

В этом случае значительно возрастает способность организации в области сбора и обработки информации. Партисипативный тип принятия решений обеспечивает реализацию инновации, если члены организации чувствуют, что будут вознаграждены за свои усилия. Коллективным считают такое решение, когда индивиды социальной системы-реципиинта нововведений принимают или отвергают инновацию через консенсус и где все должны согласиться с решением системы во имя стабильности группы. Решение в группе принимается по правилам большинства. Меньшинство, чувствуя обиду от проигрыша, переходит в оппозицию.

Состояние агента принятия решения Марч и Саймон классифицируют следующим образом:

1) уверенность (функция обладания полной информацией  о следствиях принятия решения);

2) риск (функция  обладания информацией о вероятном  распределении последствий выбора  той или иной альтернативы):

3) неопределенность (функция невозможности определения  вероятности наступления того  или иного следствия решения  или сложность в установлении  приблизительной вероятности).

Исследователи отмечают, что инновация - это процесс превращения неопределенности в риск. Риск и неопределенность являются функцией восприятия индивидом инновации в контексте сложившейся социальной ситуации.

Выделяют два типа рисков:

а) политические (функция действия факторов институционального уровня макросистемы и прогнозируемого субъектом состояния релевантной социальной системы в долгосрочной перспективе);

б) ситуативные (связанные с действием случайных факторов, большинство которых не поддается контролю).

Действие факторов динамической окружающей среды, конституирующих феномены риска и неопределенности, заметным образом может влиять на процесс диффузии инновации и его конечные результаты. В связи с этим исследователи настаивают на том, что вопрос - в совершенствовании методов определения результатов инновационных процессов. Самой высокой степенью риска характеризуются нововведения, связанные с новыми областями знаний. Неопределенность может быть онтологической ("в чем новизна данного объекта?"), технической ("можно ли это произвести?") и маркетинговой ("можно ли будет продать это новшество?") Неопределенность порождает борьбу интересов социальных групп, а любой процесс социальных нововведений - явление политическое. Вот почему фаза инициирования социальных нововведений и инновационного процесса часто связана с феноменами социального конфликта и коллективного торга.

В данном контексте чрезвычайно существенной представляется характеристика радикальности - рутинности инновации: чем больше риска и новизны несут предлагаемые преобразования, тем выше степень их радикальности. Эмпирические ситуации содержат как радикальные, так и рутинные элементы. Радикальность может быть выражена в терминах существующих альтернатив: чем больше инновация отличается от существующих альтернатив, тем выше уровень ее радикальности. Рутинная ситуация подразумевает, что организация уже имеет опыт внедрения новшеств определенного типа, тогда как радикальная соотносится с явлениями, не имевшими никаких прецедентов. Особенности принимаемых в этих ситуациях решений также различны. Радикальность решения может быть определена как то, насколько внедряемая инновация включает нововведения в различных подсистемах организации или в образцах поведения ее членов. Радикальные решения препятствуют сохранению статус-кво в организации и включают нововведения в широком круге подсистем. Инновационное решение может вызывать организационные дисфункции, которые влекут за собой ситуации, требующие новых радикальных решений. Дисфункции происходят тем чаще, чем радикальнее решения, вызывающие нововведения. Согласие с радикальной инновацией предопределяется политической системой организации. обеспечивающей легитимность преобразований. Радикальность исполнения является функцией сопоставления отношения количества нововведений к объему и качеству получаемых при использовании рассматриваемой инновации итоговых результатов с возможными показателями существующих альтернатив. Структурная радикальность представляет собой такое качество воздействия уникальных свойств инновации на систему реципиента, при которой происходят значительные преобразования в базовых элементах и связях последней - подсистемах компенсации, коммуникации и власти .