Роль и функции финансового менеджера в управлении предприятием

Стимулирование

Стимулирование в финансовом менеджменте выражается в побуждении работников финансовой службы к заинтересованности в результатах своего труда. Посредством  стимулирования осуществляется управление распределением материальных и духовных ценностей в зависимости от количества и качества затраченного труда.

Координация

Координация в финансовом менеджменте - согласованность работ  всех звеньев системы управления, аппарата управления и специалистов. Координация обеспечивает единство отношений объекта управления, субъекта управления, аппарата управления и  отдельного работника.

Управление финансами

Существуют следующие  основные направления расходования фондов большинства предприятий: закупка  сырья, деталей, запасов, зарплата рабочим  и служащим, процент, плата по счетам за коммунальные услуги, налоги.

Увеличение активов. Наличные деньги, выручка от реализации, запасы, оборудование, здания, земля - все это  активы. Любое увеличение активов  означает использование фондов.

Уменьшение пассивов. Пассив предприятия включает все, что оно  должно другим: банковские займы, выплата  поставщикам и налоги. Фонды, получаемые предприятием, могут пойти на уменьшение пассива, например, возврат банковских займов.

Платежи собственникам. В  частных предприятиях и товариществах  все, что осталось после увеличения активов и уменьшения пассивов, принадлежит  владельцам. В корпорациях капитал, который предприятие не используют на себя, выплачивается владельцам в виде дивидендов.

Управление текущими активами

Под текущими активами понимаются активы, которые предприятие может  держать в пределах года. Текущие  активы используются в качестве оборотного капитала. Фонды, используемые в качестве оборотного капитала, проходят определенный цикл. Ликвидные активы используются для покупки исходных материалов, которые превращают в готовую  продукцию; продукция продается  в кредит, создавая счета дебиторов; счета дебитора оплачиваются и инкассируются, превращаясь в ликвидные активы.

Любые фонды, не используемые для нужд оборотного капитала, могут  быть направлены на оплату пассивов. Кроме  того, они могут использоваться для  приобретения основного капитала или  выплачены в виде доходов владельцам. Один из способов экономии оборотного капитала заключается в совершенствовании  управления материально-техническими ресурсами (запасами) посредством:

- планирования закупок  необходимых материалов;

- введения жестких производственных  систем;

- использования современных  складов;

- совершенствования прогнозирования  спроса;

- быстрой доставки.

Второй путь сокращения потребности  в оборотном капитале состоит  в уменьшении счетов дебиторов путем  ужесточения кредиткой политики, в оценке ненужных фондов, которые  могли бы быть использованы для других целей, в оценке счетов, предъявляемых  к оплате.

Третий путь сокращения издержек оборотного капитала заключается в  лучшем использовании наличных денег. По банковским счетам, на которых фирмы  держат свои ликвидные активы, процент  не уплачивается. Однако другие ликвидные  активы (краткосрочные государственные  ценные бумаги, депозитные сертификаты, разновидность единовременного  займа, называемая перекупочным соглашением) приносят доход в виде процентов.

Управление основными  активами

К основным активам относятся  те, которые фирма использует больше года. Они включают основной капитал  и природные ресурсы. Одной из обязанностей финансистов является выбор варианта использования имеющихся  фондов: на приобретение основного  капитала или увеличение текущих  активов, или сокращение пассива, или  на уплату собственникам. При принятии решения необходимо сравнить стоимость  нового капитала с дополнительной стоимостью или с размерами сокращения расходов, к которому приведет его использование.

Решение о приобретении основного  капитала складывается в процессе составления  сметы капиталовложений и их окупаемости. Это сложный процесс, поскольку  “плюсы” добавочных основных активов  обычно проявляются по прошествии нескольких лет.

То обстоятельство, что  главным для финансистов является основной капитал, не должно отвлекать  их от необходимости эффективного управления недвижимостью.

 

 

 

Контроль

Контроль в финансовом менеджменте сводится к проверке организации финансовой работы, выполнения финансовых планов и т.п. Посредством  контроля собирается информация об использовании  финансовых средств и о финансовом состоянии объекта, вскрываются  дополнительные резервы и возможности, вносятся изменения в финансовые программы, в организацию финансового  менеджмента. Контроль предполагает анализ финансовых результатов. Анализ - часть  процесса планирования финансов. Следовательно, финансовый контроль является оборотной  стороной финансового планирования и должен рассматриваться как  его составная часть - контроль за выполнением финансового плана, за исполнением принятых решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3.  Разработка  предложений по эффективности работы системы управления на предприятии

Стратегическим планированием  на предприятии должно заниматься высшее руководство во главе с директором. Технико-экономическое и оперативно-производственное планирование должно осуществляться планово-экономическим  отделом (ПЭО).

ПЭО возглавляется начальником  и включает в себя, как правило, 2 подразделения (бюро), которые возглавляют  заместители начальника ПЭО.

Бюро №1 – стратегическое и долгосрочное планирование.

Бюро №2 – текущее планирование.

Функции бюро №1:

• Прогнозирование, стратегическое и долгосрочное планирование;
• Разработка методологии и автоматизации процедур планирования и целевых программ;
• Учет, статистика и анализ;
• Разработка норм и нормативов;
• Ценообразование.

Функции бюро №2:

• Текущее планирование;
• Оперативно-производственное планирование, в т. ч. по бригадам;
• Планирование вспомогательным цехам, подсобным хозяйствам и непромышленным подразделениям.

При этом наиболее оптимальная численность  сотрудников - 4 человека: начальник  планового отдела; сотрудник, занимающийся стратегическим и долгосрочным планированием; сотрудник, занимающийся текущим планированием; сотрудник, обеспечивающий применение информационных технологий в процессе планирования.

ПЭО должен стать структурой, которая будет способна координировать деятельность всех подразделений и  позволит перейти от вертикального управления к управлению вертикально-горизонтальному, а также будет нести ответственность за подготовку документов, необходимых для формирования основного бюджета.

Так же, на мой взгляд, на предприятии  целесообразно применить систему  двойного управления. Система двойной  ответственности нужна всегда, когда  на стратегическую деятельность направляются средства из инвестиционного фонда  фирмы. Ответственность за прибыль  в текущем периоде возлагается  на производственно-хозяйственные  подразделения, а ответственность  за стратегическое развитие – на стратегические хозяйственные центры.

Оперативное планирование обеспечивает прибыль в текущий момент, а  стратегическое – создание экономического потенциала на будущее. При этом текущий  план включает комплекс производственных программ и финансовых смет (бюджетов), которые разрабатываются по каждому  подразделению. Обычно это детальные  программы и бюджеты, которые  составляются на год и с меньшей  детализацией на 3-5 лет.

Двойное управление требует разработки двойного бюджета, который является эффективным средством защиты стратегической деятельности от текущей и заключается  в делении бюджета на 2 части, обеспечивая  непрерывное получение прибыли  от использования действующих мощностей:

Стратегический бюджет:

• капитальные вложения на проведение диверсификации;
• капитальные вложения на расширение географии рынка;
• капитальные вложения на увеличение конкурентоспособности;

Текущий бюджет:

• капитальные вложения, направленные на снижение

себестоимости;

• капитальные вложения на увеличение мощностей;
• уровень прибыли от использования действующих мощностей.

При этом двойной бюджет позволяет  сохранять баланс капитальных вложений и доходов в краткосрочном  и долгосрочном периодах.

Организация такой системы двойного управления требует создание комитета по бюджету – это составленная из руководителей верхнего звена  консультативная группа, которая  может включать и внешних консультантов.

Комитет по бюджету – это постоянно  действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия.

Также при построении системы бюджетирования целесообразно применение современных  компьютерных технологий, что позволяет  значительно облегчить эту процедуру  и существенно упростить сценарный  анализ («что будет, если…»).

Составлять бюджет рекомендуется  на три года вперед с разбивкой  в первый год по месяцам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Комплексный характер проблем  современного менеджмента организации  требует комплексного, всестороннего  их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к  расширению коллегиальных форм принятия решений. Принятие решения – не одномоментный  акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и  структуру. Процесс принятия решений  – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации  и в анализе ситуации.

В первой главе курсовой работы был проведен анализ роли финансов на предприятии в современной  рыночной экономике.

Мы выяснили, что существует четыре стадии процесса общественного  воспроизводства: производство, обмен, распределение и потребление, и  финансы как раз возникают  и функционируют на второй стадии воспроизводственного процесса, на стадии обмена.

Кроме того, хотелось бы отметить, что нами была рассмотрена финансовая система, состоящая из субъектов  хозяйствования и государственных  и муниципальных финансов.

В свою очередь финансы  субъектов хозяйствования, а в  нашем случае, финансы предприятий  подразделятся на такие звенья:

• Финансы коммерческих организаций
• Финансы некоммерческих организаций
• Финансы индивидуальных предпринимателей

В ходе исследования было выявлено, что финансы субъектов хозяйствования выполняют три основные функции:

• Формирование, поддержание оптимальной структуры экономического потенциала предприятия
• Обеспечение текущей финансово – хозяйственной деятельности, что может осуществляться за счет самофинансирования или кредитования
• Обеспечение участия хозяйствующего субъекта в осуществлении социальной политики

Далее был рассмотрен финансовый менеджмент как основная составляющая системы управления.

В ходе анализа данного  вопроса был сделан вывод, что  финансовый менеджмент состоит их объекта  и субъекта управления.

Во второй главе курсовой работы была исследована структура  управления финансами и место  финансового менеджера в управлении этой структурой.

Как было выяснено, организационная  структура системы управления финансами  хозяйствующего субъекта, а также  ее кадровый состав могут быть построены  различными способами, в зависимости  от размера предприятия и вида его деятельности.

Также следует учесть тот  факт, что основой информационного  обеспечения системы управления является бухгалтерская отчетность, сообщения финансовых органов, информация учреждений банковской системы и  т.д..

Отметим, что функционирование любой системы управления финансами  осуществляется в рамках действующего правового и нормативного обеспечения, что включает законы, указы Президенты, постановления Правительства, нормы  и другое.

Изучая основной вопрос курсовой работы, а  именно место финансового  менеджера в системе управления, был сделан акцент на правовой статус финансового менеджера, то есть на его  обязанности в системе управления.  Также были рассмотрены функции  финансового менеджера, которых  насчиталось девять, а особо стоит выделить функции планирования, контроля и управления финансами, так как они играют составляющую роль в деятельности финансового менеджера и в рациональной работе самого предприятия.