Содержание финансового менеджмента

 

В ООО «Техник-Сервис» за отчетный и прошедший аналогичный период активность характеризуется значениями коэффициентов, приведенными в таблице 7.

Таблица 7. Коэффициенты деловой активности

Наименование коэффициента	Способ расчета	Годы			Отклонения
		2010	2011	2012	абс. 2011г. с 2010г.	абс. 2012г. с 2011г.	% 2012г./ 2011г.
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Коэффициент общей оборачиваемости  капитала (ресурсо-отдача) (d1)	Выручка / Сред.стр.300	1,38	2,78	0,70	1,40	-2,08	25,08
2. Коэффициент оборачиваемости  мобильных средств (d2)	Выручка / Сред.стр.290	1,45	2,93	0,75	1,48	-2,18	0,73
3. Коэффициент оборачиваемости  собственного капитала (d3)	Выручка / Сред.стр.490	3,55	14,05	14,95	10,50	0,90	-4,45
Продолжение таблицы 7
4. Срок оборачиваемости  денежных средств (d4)	Сред.стр.260 * 273 / Выручка	0,131	0,079	0,127	-0,05	0,05	-0,18
5. Коэффициент оборачиваемости  дебиторской задолженности (d5)	Выручка / Сред.стр.240	2,59	6,14	1,9	3,55	-4,24	1,65
6. Средний срок погашения  дебиторской задолженности (d6)	Сред.стр. 240 * 273 / Выручка	105,6	16,30	68,07	-89,31	51,77	-157,4
7. Коэффициент оборачиваемости  кредиторской задолженности  (d7)	Выручка / Сред. стр.620	237	372,29	98,19	370,04	35,29	271,85
8. Средний срок погашения  кредиторской задолженности (d8)	Сред.стр. 620 * 273 / Выручка	0,3	0,27	1,02	-0,03	0,75	-1,05
9. Оборачиваемость материальных  средств (запасов) (d9)	Сред.стр. (210 + 220) * 273 / Выручка от  продаж	0,06	0,04	0,28	-0,02	0,24	-0,30

 

Коэффициент общей оборачиваемости (ресурсоотдача d1), или коэффициент трансформации, отражает скорость оборота всего капитала организации или эффективность использования всех имеющихся ресурсов независимо от их источников. Данные таблицы 7 показывают, что за изучаемый период времени этот показатель увеличился более чем в два раза и составил в 2010 году 1,38 оборота, на конец 2011 года он увеличился до 2,78; в 2012 году он сократился на 2,08 пункта и составил 0,70 . Значит, в организации сначала быстрее совершался цикл обращения, приносящий прибыль, ООО «Техник-Сервис» начало более эффективно использовать капитал организации, но в 2012 году за счет образовавшегося убытка он сократился.

Коэффициент оборачиваемости мобильных средств, свидетельствует о том, что за период оборота оборотного капитала организация совершает в 2010 году 1,45 оборота; в 2011 году - 2,93 оборота, в 2012 году произошло сокращение оборотов на 2,18 и составил 0,75. Динамика данного показателя также дает отрицательную оценку деятельности организации.

Скорость отдачи на собственный капитал (d3) отражает активность использования денежных средств. Он показывает, что на 1 рубль вложенного собственного капитала приходиться 3,5 рубля выручки от продаж в 2010 году; в 2011 году- 14,05 рублей, в 2012 году – 14,95 рубля. Такое высокое значение данного показателя является следствием высокой заемных источников формирования имущества в структуре баланса.

Срок оборачиваемости денежных средств (d4) показывают, что срок оборота денежных средств на конец 2010 года составил 237 дня, в 2011 году произошло увеличение до 372 дней; в 2012 году, наоборот, снизилась оборачиваемость до 98 дней  (274 дня).

Оборачиваемость материальных средств (d9) показывает, в среднем за 6 дней в 2010 году; в 2011 году- 4 дня; в 2012 году – 28 дней оборачиваются. Данный показатель имеет отрицательную динамику, что свидетельствует о повышении оборачиваемости материальных средств, что, несомненно, является положительным моментом в деятельности организации.

Устойчивость финансового состояния анализируемого объекта и его деловую активность характеризует соотношение дебиторской и кредиторской задолженности. Оборачиваемость дебиторской задолженности в оборотах составил 2,59 оборота или 105,6 дня, что на 295,5 дней ниже аналогичного прошедшего периода, что является позитивной тенденцией. Оборачиваемость кредиторской задолженности в оборотах составила 2,25 оборота или 121,5 дня, снизившись на 138 дней по сравнению с предыдущим периодом – положительный момент в деятельности организации. Сопоставив оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей, видно, что оборачиваемость дебиторской задолженности в оборотах выше кредиторской– это является свидетельством наращивания оборота и не считается тревожным сигналом.

Продолжительность операционного цикла ООО «Техник-Сервис» составила 124,58 дня, то есть в течение этого времени происходит омертвление финансовых ресурсов. Продолжительность финансового цикла равна 3 дня, то есть в среднем в течение трех дней организация испытывает нехватку финансовых ресурсов. Это нельзя назвать положительным моментом, но, приняв во внимание, что за аналогичный предшествующий период продолжительность операционного цикла составляла 510,84 дня, а финансового: 251,15 дня, можно положительно оценить финансовую деятельность организации за отчетный период.

По результатам оценки финансового состояния предприятия видно, что имущество предприятия в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилось на 2063 тыс. руб. (12,2%), в 2012 году сократилось на 3855 тыс. руб. (20,4%). Наибольшую долю в активе баланса в 2012 году занимают основные средства- 78,5%, что на 8,2% меньше 2011 года. Доля оборотных средств составляет в 2012 году 21,5%, что больше на 8,2% 2011 года.

В пассиве баланса наибольшую долю составляют краткосрочные обязательства, так в 2012 году их доля составляет 94,9%, что больше 2011 г. на 21%.

По проведенному анализу платежеспособности видно, что в 2012 году все показатели платежеспособности снижаются. Данная тенденция свидетельствует о неэффективном использовании средств.

Таким образом, в 2012 году по сравнению с 2010-2011гг. показатели деловой активности снизились, что говорит о неэффективном использовании имеющихся финансовых ресурсов на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФИНАНСОВОГО  МЕНЕДЖМЕНТА ООО «ТЕХНИК-СЕРВИС»

 

3.1 Способы оптимизации финансовых результатов предприятия

 

Ввиду отсутствия в ООО «Техник-Сервис» финансового отдела рассмотрим выделение в отдельную структуру данное подразделение.

Организационная структура управления финансами может выглядеть следующим образом (выделен только блок управления финансами) (рис. 2).

Рисунок 2 - Примерная схема управления финансами на ООО «Техник-Сервис»

В таблице приводится перечень главных функциональных обязанностей ключевых финансовых руководителей.

 

 

 

Таблица 8. Главные функциональные обязанности

Финансовый директор	Главный бухгалтер	Финансовый  менеджер  (начальник финансового  отдела )	Начальник планового отдела
Несение полной ответственности за управление финансами   Формирование финансовой стратегии и политики   Руководство работой бухгалтерии, финансового и планового отделов   Констатация финансовых итогов   Выработка рекомендаций директору	Разработка учетной политики как системы методов и приемов ведения бухгалтерского учета   Адекватное отражение в учете хозяйственных операций фирмы   Представление данных учета внутренним и внешним пользователям	Осуществление текущего управления финансами	Планирование хозяйственной деятельности коммерческой организации   Анализ производственных аспектов деятельности как обоснование управленческих решений руководства   Подготовка статистической отчетности

 

В функциональные обязанности начальника финансового отдела ООО, описывающиеся общим термином «текущее управление финансами», входят:

- финансовый анализ текущей  ситуации, в т.ч. коэффициентный анализ;

- отслеживание поступления  выручки;

- утверждение контрактов  на продажу;

- определение политики  продаж в кредит;

- утверждение заказов  на покупку ресурсов;

- управление поступлениями  и расходованиями денежных средств;

- управление дебиторской  и кредиторской задолженностью  в ежедневном режиме;

- анализ соответствия  имеющихся средств финансовым  обязательствам;

- поиск новых источников  финансирования;

- определение потребности  в оборотных средствах;

- переговоры с банками  о краткосрочных кредитах;

- кэш-менеджмент (оперативное  управление денежными средствами  и краткосрочными финансовыми  вложениями);

- анализ эффективности  инвестиционных проектов;

- решения по дивестированию (продаже активов);

- финансовое планирование, прогнозирование;

- участие в составлении  финансовых бюджетов в рамках  общего бюджета компании и  пр.

Отличными от финансовых функций являются задачи начальника планового отдела. Акцент в его деятельности поставлен на общеэкономических аспектах: это анализ доходности по типам продукции, по подразделениям  и предприятию в целом, анализ объема и динамики затрат, их факторов, отклонений от плановых затрат и нормативов, расчет сметных издержек и нормативов потребления ресурсов, в т.ч. разработка методов снижения затрат, подготовка конкретных решений по ценообразованию, оценка незавершенного производства и запасов, разработка на этой базе производственных планов и бюджетов, подготовка статистической отчетности.

Итак, вместе с руководством ООО «Техник-Сервис» именно планово-экономическая служба должна являться ответственной за ключевые факторы формирования прибыли как результата определенного соотношения продаж и расходов. Отсюда их внимание к физическим и стоимостным объемам производства и реализации, к ценам, к детальному анализу производственных, коммерческих и управленческих расходов.

В ходе анализа было выявлено, что в 2010 году 93,60% всех активов составляют основные средства. Оборачиваемость капитала за 2011-2012 годы увеличилась более чем в два раза, но этого недостаточно, так как ее значение находится все равно находиться на низком уровне и составляет 1,38 оборота в 2010 году; в 2012 же году 0,70 оборота. Продолжительность операционного цикла составляет в 2010 году 131 день, в 2011 году- 79 дней; в 2012 году- 127 дней, а финансового: 3 дня, что свидетельствует о том, что для улучшения эффективности использования оборотных активов ООО «Техник-Сервис» необходимо сократить долю краткосрочной дебиторской задолженности, за счет сокращения объемов продаж в кредит.

В составе дебиторской задолженности, сроком погашения менее 12 месяцев имеют место не реальные, не платежные кредиторы – это задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал и прочие дебиторы, задолженность которых составляет 5% доли всех активов организации, для повышения эффективности использования финансовых ресурсов организации следует избавиться от данной задолженности.

ООО «Техник-Сервис», согласно учетной политике, в процессе своей финансовой деятельности не создает никаких резервных фондов, то есть здесь полностью отсутствуют резервы предстоящих расходов и платежей, ремонтный фонд, резервы по сомнительным долгам. В случае возникновения каких-либо непредвиденных расходов они переносятся на себестоимость продукции, работ, услуг текущего отчетного периода, в котором они имели место, снижая тем самым размер прибыли отчетного периода. Для повышения эффективности использования финансовых ресурсов следует создавать данные фонды, для уменьшения риска потери прибыли в отчетном периоде.

За отчетный период наблюдается снижение показателей прибыли и рентабельности, данный факт обусловлен тем, что результат от их деятельности не является сиюминутным, а достигается в течение длительного времени, на начальной стадии – это в основном авансы и предоплата за приобретение, которая в данной организации составляют 4498 тыс. руб., в то время как выручка от реализации составила 45784 тыс. руб. в 2011 году.

 Итак, видим, что авансы  полученные здесь составляют 10% всей  выручки организации, которые, согласно  ПБУ 9/99 «Доходы организации» (в ред. Приказа Минфина РФ от 27.04.2012 № 55н), не включаются в состав доходов организации. Принимая во внимание, что данная организация еще довольно молодая, существует всего два года, можно предположить, что она еще не успела в полном объеме развернуть свою основную деятельность, приносящую основной доход и прибыль организации, финансируя свою текущую деятельность за счет авансов, прибыли от не основных направлений своей деятельности.

Предприятие может достичь поставленных целей, привлечения  дополнительных финансовых ресурсов, если будет придерживаться следующих правил:

- необходимо уставить  жесткую экономию затрат на  предприятии, так как затраты  создают большую угрозу финансовой  устойчивости (поставка товара без  посредников, поиск более выгодных  поставщиков, уменьшение по возможности  транспортных расходов, попытка  снизить затраты на электроэнергию  и водоснабжение);

- необходимо изучить рынок  спроса на продукцию, то есть  наладить работу отдела маркетинга.