Состояние организационной культуры на ОАО «Приорбанк»

Также можно представить себе особенности организационной культуры в зависимости от типа организации. Организация "А". Данная организация является промышленным предприятием. В ней существуют устоявшиеся правила и предписания, которым необходимо следовать. Для каждого сотрудника поставлены задачи и определены методы их решения. Управляющие непосредственно наблюдают за исполнением и следят за обеспечением нормального режима работы. Проявление инициативы сотрудниками на своем рабочем месте не возбраняется. Они проинструктированы о том, что, столкнувшись с непредвиденными проблемами, следует обращаться к непосредственному начальнику, который поможет их разрешить. В связи с тем, что администрация не имеет достаточной уверенности в честности и прямоте своих подчиненных, в организации существует серьезный контроль над деятельностью работников и непосредственное прямое взаимодействие между сотрудниками и управленческими службами.

Компания предпочитает набирать на работу людей в самом начале их служебной карьеры, непосредственно обучая и проводя ротацию их в различные отделы фирмы. В результате такой политики сотрудники фирмы получают не сугубо специальные, а всесторонние современные знания и навыки работы. Приложение максимальных усилий, преданность организации, умение работать в команде, недопущение - вот перечень качеств, наиболее ценящихся в организациях такого типа. Организация "Б". Данная организация также является промышленным предприятием, и здесь тоже существуют свои правила и предписания. Однако контроль здесь утрачивает свое значение, так как администрация считает своих работников трудолюбивыми и заслуживающими доверия. Работники стараются решать возникшие проблемы самостоятельно и консультируются с начальниками только по необходимости. Индивидуальные особенности сотрудников и различия между отделами внутри организации считаются в порядке вещей. Продвижение и другие методы вознаграждения применяются к тем сотрудникам, которые внесли существенный вклад в развитие и процветание организации, даже если им присущ нестандартный образ мышления, а также не совсем приемлемые для организации нормы поведения и привычки [14,c.209]. Так же в разные времена разные ученые выделяли свою типологию организационной культуры, например:

1) Типология К. Кэмерона и Р. Куинна

Две группы критериев:

- главные индикаторы эффективности  компании (гибкость и дискретность  или стабильность и контроль);

- фокус направленности деятельности (внутренний фокус и интеграция  либо внешний фокус и дифференциация).

При наложении этих двух критериев друг на друга обнаруживается четыре типа организационной культуры:

- клановая. Строится по подобию  семьи, где ценится качество человеческих  отношений, взаимная поддержка и  забота. Этот тип свойственен  многим начинающим и семейным  предприятиям, когда небольшой коллектив  единомышленников делает общее  дело. С ростом числа сотрудников  обычно преодолевается.

- иерархическая. Жесткая многоступенчатая  структура. Для персонала главное - системность и стабильность. Они  лучше всего себя чувствуют  в централизованной системе управления  с четким распределением полномочий, когда расписаны стандартизованные  правила и процедуры, развиты  механизмы учеты и контроля. Характерно  для государственных организаций, предприятий ВПК, крупных транспортных  предприятий.

- рыночная. Ориентирована на результат, прибыльность, выполнение задачи  любой ценой. Предполагает достаточно  агрессивное поведение компании  на рынке, высокую динамичность  развития. Ориентированы на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Преобладает в оптовых торговых компаниях, работающих на сверх конкурентном рынке.

- "по случаю". Ориентирована на инновации и творчество. Главное - генерация новых идей. Главная задача менеджмента - поощрение творчества и деятельности. Акцент на индивидуальность, поощрение риска, предвидение будущего.

2) Особенности гендерных взаимоотношений

Типология С. Медок и Д. Паркин

"Джентльменский клуб" - это  культура вежливых и цивилизованных  людей, которые учтиво и демонстративно  заботятся о женщинах. Основная  цель такой "заботы" - удержать  женщину на определенных ролях. Здесь женщине не сделать карьеру, в противном случае ей предстоит  противостоять не только мужчинам, но и другим женщинам, которые  считают такие нормы вполне  оправданными.

"Казарма" - это культура подавления, характерная для иерархических, бюрократических организаций. Обычно  управляется небольшой группой  мужчин, которые с презрением  относятся ко всем, кто находится  у них в подчинении.

Такое же отношение транслируется на нижестоящие уровни управления, женщины оказываются в самом низу, наиболее бесправными и презираемыми сотрудниками.

"Спортивная раздевалка" - культура, основанная на специфических  мужских ценностях, главными из  которых являются мужественность, спортивность, энергичность. В организациях  с такой культурой женщины  вынуждены подыгрывать мужчинам  и соответствовать образу "сексуального  объекта" - носить откровенную  одежду, пользоваться яркой косметикой, крепкими духами и всячески  привлекать к себе внимание  мужчин.

Женщины-руководители в таких организациях должны соответствовать роли. "Слепота к фактору пола" - это культура, в которой отрицаются объективные различия в социальных ролях мужчины и женщины. Мужчины не принимают двойную занятость женщины, их биологическую конституцию. Часто искренне верят, что таким образом утверждается идеал равенства и равноправия, но на самом деле перед женщиной ставится невыполнимая задача.

"Лжеподдержка" - это тип организационной культуры, в рамках которой принято активно выступать за равноправие женщин, нореально ничего для этого не делать. Чаще всего в государственных и политических структурах.

На деле такая поддержка принимает новую форму дискриминации: женщин как социально ущербных начинают "продвигать" и "поддерживать".

"Смышленые мачо" - это тип  культуры, в которой главной ценностью  является способность работать  в высоком темпе круглые сутки.

3) Типология Г. Хофстеда

Голландский социальный психолог Г. Хофстед тоже исследовал национальные культуры. Вывел многофакторную модель ценностей.

Пять параметров (общих показателей):

1) "индивидуализм" - "коллективизм". "И" - США, Великобритания, Нидерланды (например, сотрудники не желают вмешательства в личную жизнь), "К" - Колумбия, Пакистан, Тайвань, Россия (например, сотрудники ожидают участия организации в решении их личных проблем). Промежуточное положение - Япония, Индия, Австрия, Испания;

2) дистанция власти ("большая" - "малая"). "Б" - Филиппины, Венесуэла, Индия (авторитарный стиль), довольно "Б" - Франция, Бельгия, Россия, "М" - Дания, Израиль, Австрия (демократический стиль); 3) неприятие неопределенности ("сильное избегание" - "слабое избегание"). "Сильное" - все латиноамериканские и средиземноморские страны, Япония, Корея (у работников большая тревога за будущее);

4) "мужественность" - "женственность". "М" - Япония, Германия, Австрия, Швейцария (мужчина должен зарабатывать, а женщина растить детей), "Ж" - скандинавские государства и Нидерланды (мужчина может заниматься и воспитанием детей), умеренное "Ж" - Югославия, Чили, Португалия, Испания, Франция и Россия [13,c.437].

4) Отраслевые особенности персонала

Типология Т. Дила и А. Кеннеди

По их мнению, наибольшее воздействие на культуру организации оказывает социальное и деловое окружение. Культура "крутых парней" или "культура мачо". Мир индивидуалистов, постоянно сильно рискующих и быстро получающих обратную связь о правильности или ошибочности своих действий.

Например, рекламный бизнес, телевидение, кино, спорт, индустрия развлечений, консалтинговые услуги, производство косметики, строительство.

Культура "усердной работы". Риск здесь невелик, а обратная связь приходит быстро. Культура этого типа поощряет работников преуспевать, выполнять большие объемы работы с относительно низким уровнем риска. Например, торговля недвижимостью, торговля автомобилями, производство офисной техники, торговля большими партиями товаров массового производства. Культура "крутых ставок". Это культура организаций, работающих в условиях, когда принимаются решения с очень крупными ставками и проходят годы, прежде чем работники узнают, были ли правильными эти решения. Это окружение с высокой степенью риска и медленной обратной связью. Например, нефтяные компании, горнодобывающая промышленность, вложения в новые технологии, металлургия, разработка месторождений, инвестиционные банки, архитектурные фирмы, медицинские разработки, химические концерны, оборонная промышленность, космическая техника.

Культура "процесса". Это мир слабой или отсутствующей обратной связи, когда работникам трудно измерить то, что они делают, и они концентрируются на том, как они это делают. Другое название культуры, в которой процесс становится самоценным, бюрократия. Например, фармацевтические фирмы, крупные государственные организации, правительственные структуры, банки и страховые компании (в западной экономике).

В итоге, В разные времена, в зависимости от социально-экономических условий существовали различные типы организационных культур. Но раньше мы не искали их признаки в описании организации, просто потому, что мы не считали культуру чем-то важным. С развитием рыночной экономики, переходом к информационному обществу большую роль приобретают знания, квалификация и, что самое главное, мотивация персонала, без которой невозможны реализация знаний, идей, инициативы работников. Организационная культура сейчас оценивается как сильнейший мотиватор, регулятор и индикатор деятельности персонала в организации.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ОАО «Приорбанк»

2.1 Общая характеристика предприятия

В 1944 году для выполнения строительных и ремонтно-строительных работ по восстановлению разрушенных в период Великой отечественной войны зданий и сооружений в квартирно-эксплутационных управлениях военных округов были созданы ремонтно-строительные организации, одной из которых и является субьект моей работы.

1 января 1945 года, согласно приказу  начальника КЭЧ Минского гарнизона  от 31.12.1944 года №133, Сформирована  Районная контора военно-строительных  работ КЭЧ Минского гарнизона.

1 января 1961 года, на основании приказа  начальника КЭЧ Минского района  от 31.12.1960 года №1, ремонтно-строительная  контора КЭЧ минского района  переформирована в Управление  начальника ремонтно-строительных  работ при КЭЧ Минского района.

1 июня 1971 года, в соответствии с  приказом начальника КЭУ БВО  от 3.06.1971 года № 66, Управление начальника  ремонтно-строительных работ выведено  из подчинения начальника КЭЧ  Минского района и подчинено  квартирно-эксплутационному управлению Белорусского военного округа.

В течение ряда лет наименование организации несколько раз изменялось. Приказом начальника КЭУ Минской области от 16.01.2001 года № 17 предприятие было переименовано в Ремонтно-строительное республиканское унитарное предприятие «УНР КЭУ».

В 2003 году предприятие преобразовано в открытое акционергое общество «УНР КЭУ» и зарегистровано Минским городским исполнительным комитетом.

Место дислокации ОАО «УНР КЭУ» - г. Минск, ул. Геологическая, 87.

За свою более чем 60-ти летнюю историю предприятием построено и отремонтировано более двух тысяч обьектов - жилые дома, общежития, казармы, клубы, столовые, хранилища, котельные, сети инженерного обеспечения и многие другие обьекты.

Многие работники предприятия за свойратный труд отмечены правительственными наградами, а Марк Семенович ШАМС, более двадцати лет возглавлявший организацию, удостоен почетного звания «Заслуженный строитель Республики Беларусь».

На смену ветеранам пришло нвове поколение - выпускники профессионально-технических училищ, техникумов, высших учебных заведений которые опираясь на полученные знания и перенимая опыт ветеранов организации, предвносят в свою работу все то новое, что появляеться в строительном производстве.

Результатом этого я вляеться улучшение качества выполняемых работ, сокращение сроков их производства и, как следствие, увеличение заработной платы и стабилизации финансово-экономического состояния организации в целом.

Основной целью деятельности предприятия являеться получение прибыли путем наращивания обьемов работ, постоянного улучшения качества, обеспечения точного соответсвия выполненных строительно-монтажных работ требованиям проекта и нормативной докуметации.

Главной задачей предприятия является ориентация уровня качества выполняемых строительно-монтажных работ на уровень ведущих мировых и республиканских стандартов.

Структура (рис. 2.1) в широком смысле слова, есть совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Альтернативные варианты формирования организационной структуры предприятия должна базироваться на стратегических планах, поскольку именно стратегия определяет структуру, а не наоборот. В этой связи под организационной структурой предприятия мы понимаем весь пакет взаимных договоренностей о разделении задач и полномочий внутри предприятия.

Рисунок 2.1 Схема организационной структуры предприятия