Состояние организационной культуры на ОАО «Приорбанк»

Предприятие имеет следущие лицензии [15]:

· Министерства архитектуры и строительства Республики Беларусь - на право выполнения всех видов ремонтно-строительных работ, включая санитарно-технические и электромонтажные работы.

· Министерства по чрезвычайным ситуациям Республики Беларусь - на производство огнезащитных работ.

· Минского горисполкома - на право осуществления розничной торговли.

· Министерства транспорта и коммуникаций Республики Беларусь - на право осуществления транспортынх перевозок.

Перечень выполняемых работ:

1. Ремонтно-строительные работы:

- работы по устройству и ремонту  всех типов кровель;

- утепление, ремонт окраска фасадов  зданий;

- ремонт межпанельных швов;

- все виды наружных и внутренних  отделочных работ;

- электромонтажные работы;

- санитарно-технические работы;

- изоляционные работы;

- защита строительных конструкций  от коррозии;

- работы по огнезащите строительных  конструкций.

2. Изготовление столярных изделий:

- все типы дверей из массива  сосны;

- окна;

- доска пола, вагонка, плинтус, наличник, штапик и другие изделия;

- доска обрезная и не обрезная, брус;

- штакетник, деревянные ограждения.

3. Изготовление мебели по индивидуальным  заказам:

- шкафы;

- столы;

- шкафы-купе;

- тумбы;

- встроенная мебель;

- перегородки для санитарно-технических  кабин.

4. Жестяные работы.

5. Транспортные услуги и техническое  обслуживание автомобилей.

ОАО «УНР КЭУ» имеет собственную хорошо развитую производственную базу, расположенную в микрорайоне Степянка в 1,5 км от Минской кольцевой автодороги и в 0,5 км от железнодорожной станции. Общая площадь территории производственной базы составляет - 3,16 га, а площадь производственных, складских и служебных площадей - 4,7 тыс. кв.м. На территории промбазы расположены [2, с. 55]:

1. Лесопильный цех;

2. Столярный цех;

3. Мебельный цех;

4. Ремонтно-механический цех с  кузницей;

5. Растворобетонный узел;

6. Котельная с сушильными камерами;

7. Гаражи;

8. Складские здания;

9. Административно-бытовой корпус.

Показатели любого отдела и предприятия в целом являются важной частью работы всего предприятия, так как позволяют увидеть данное состояние того или иного отдела, сравнить с прошлыми результатами, спрогнозировать, исправить либо дополнить в будущем какие-либо недочеты в производстве.

Таблица 2.1

Результаты финансово-экономической деятельности за 3 месяца 2011 г.

№	Показатель	Бизнес-план	Фактически	Результат %
1.	Объем произведенной продукции (работ, услуг), млн. руб.	1975	2147	108,7
2.	Рентабельность произведенной продукции, %	6,5	12.7	195,4
3.	Среднемесячная заработная плата, т. руб.	1300	1614,9	124,2
4.	Объем произведенной продукции для Министерства обороны, млн. руб.		1038	-
5.	Прибыль от реализации работ, услуг, млн. руб.	94	126	134
6.	Чистая прибыль, млн. руб.	69	93	134,8
7.	Среднесписочная численность, чел.	132	129	107,5

Как видно из этой таблицы бизнес план предприятия выполняется и даже более чем того требовалось, что является хорошим подспорьем для дальнейшей работы. Объем произведенной продукции вырос на 8,7%, рентабельность произведенной продукции на 95,4%, среднемесячная заработная плата на 24,2%, прибыль от реализации на 34%, чистая прибыль на 34,8%. За первые три месяца такой прирост показателей говорит о том, что предприятие работает эффективно и оправдывает надежды руководства. Бизнес-план составлен рационально, что позволяет получать такие цифры сверх нормы. Соответственно, результаты, которые будут в последующие месяцы работы предприятия должны быть такими же прогрессирующими, как и результаты финансово - экономической деятельности за первые три месяца.

Таблица 2.2

Перспективы развития на 2009-2011 гг.

Показатели	2009 г. результат	2010 г.	2011 г.
Объем производства продукции (млн.р.)	7702	7900	8500
Объем реализации продукции (млн.р.)	7404	7900	8500
Среднесписочная численность работающих (чел.)	129	137	137
Рентабельность (%)	15,5	7,0	8,0
Балансовая прибыль (млн.р.)	843	377	400
Чистая прибыль (млн.р.)	629	275	285
Среднемесячная зарплата 1- го раб. (тыс. руб.)	1296	1470	1500

Рассматривая перспективы развития, сравнивая 2009 и 2010 год, видим, что предприятие находиться в нужном направлении даже не смотря на низкий уровень рентабельности который упал вдвое в этот период. Сейчас работа предприятия показывает, что план на этот 2011 год оправдает надежды руководства. Рентабельность, которая, конечно, побеспокоило руководство в 2010 году, как мы видим в этом году планируется выше, чем в 2010, что в свою очередь пока что оправдывает надежды, если обратиться к финансово - экономическим результатам за первые три месяца этого года [табл. 2.1]. Объем производства и реализации продукции планируется выше по сравнению с 2010 годом, что даст возможность получить выше прибыль при таких же затратах и, соответственно повысить рентабельность.

Таблица 2.3

Анализ производственно-хозяйственной деятельности за 2010 г.

№	Наименование показателей	Ед. изм.	2009 год	2010 год	% роста
1	Объем производства	млн. р.	5151	7702	149,5
2	Объем реализации продукции по выручке	млн. р.	4759	7404	155,5
3	Прибыль от реализации продукции	млн. р.	249	843	338,5
4	Уровень рентабельности реализованной продукции	%	6.2	15,5	250
5	Чистая прибыль	млн. р.	173,3	629	362,3
6	Численность работников	129	129	135	104
7	Среднемесячная заработная плата на 1 работающего	млн. р.	970,5	1296	133,5

Как видно из данной таблицы, рост каждого показателя в процентном соотношении больше минимума, который нужен предприятию, что говорит нам о высокой производительности, хорошей реализации продукции за 2010 год. По сравнению с 2009 годом объем производства вырос на 49,5%, объем реализации продукции по выручке на 55,5%, прибыль от реализации продукции на 238,5%, уровень рентабельности поднялся на 150%, чистая прибыль на 262,3%, среднемесячная заработная плата на 33,5%. Несмотря на нелегкое экономическое положении страны в начале этого года, надежды руководства на высокий прирост этих же показателей в 2011 году остаются велики. Анализ производственно - хозяйственной деятельности планируется провести в четвертом квартале 2011 года.

2.2 Анализ организационной культуры  предприятия

ОАО «УНР КЭУ» является государственным предприятием, нацеленным на проведение строительных работ в военных частях и организациях, которая находится в подчинении у Министерства обороны, поэтому явно просматривается тип культуры организации. Рассмотрим организационную культуру предприятия по типологии Куина и Кэмерона и по особенностям гендерных отношений (типология С. Медок и Д. Паркин)

Конечно же на формирование повлияло то, что организация находится в подчинении у Министерства обороны. Формирование культуры этой организации за многие годы проходила в основном в довольно таки жестко и определенно, так как организация обслуживает военные объекты, то дисциплина, иерархичность, подчинение - качества которые с годами привязывались к культурным ценностям организации.

Известные ученые К. Кэмерон и Р. Куинн выделяли в свое время такие отношения в организации как иерархические. Жесткая многоступенчатая структура. Весь персонал привык к главному - системность и стабильность. Они лучше чувствуют в централизованной системе управления с четким распределением полномочий, когда расписаны все правила и процедуры.

С точки зрения типологии С. Медока и Д. Паркина такая организационная культура, как в ОАО «УНР КЭУ», наиболее характеризуется как «казарма», обычно управляется небольшой группой мужчин, которые готовы «презирать» всех кто у них в подчинении. В этом типе женщинам в организации выделяется последнее место, их и так не очень много находится на офисных работах, а если таковы есть, то им выделяется, так скажем, отнюдь не главная роль в управлении. В основном это мужской коллектив, где нет места женщинам с высокими нравственными принципами. В организации директором является мужчина, подполковник в отставке. Естественно, как человек военный, он любит дисциплину и подчинение. Его ближайшее окружение и соответственно те люди, кто после него являются главными в организации - это мужчины. Здесь видна «верхушка», которая управляет организацией, хотя напрямую, конечно, управляет министерство. Отношение этой «верхушки» как раз можно назвать как «казарменное», т.е. как в армии «не хочешь - заставим». Женщин очень мало в организации и занимают не управленческие должности, а те которые не будут влиять на какие-то серьезные решения руководства.

Положительная организационная культура способствует эффективному решению проблем и повышению производительности. Отрицательная - источник сопротивления и суматохи, она может препятствовать эффективному процессу принятия решений. Такая культура может порождать следующие проблемы:

- равнодушие;

- обезличиванием проблем;

- слепое подчинение;

- консерватизм;

- изоляционизм;

На мой взгляд, в исследуемой организации главной проблемой является консерватизм. В чем проявляется консерватизм? Организация действует со времен СССР и ничего так и не изменилось с времен, когда больше значило лучше. На мой субъективный взгляд, оказываемая услуга должна быть качественная и хорошо оплачиваться. Руководство требует же большие объемы качественно выполненных услуг за короткое время, в то время как работники хотят высокую зарплату за нормативы которые они выполняют. Сейчас практика запада оказывает влияние на работников, которые знают что в, например, в Европе нельзя в день перевыполнять нормативы которые устанавливаются нормативными актами. Отсюда конфликт интересов руководства с их «старыми» взглядами с работниками низших звеньев. Руководители и низшие звенья мало взаимодействуют друг с другом, так как присутствует уже определенный «график» того, что и кто должен делать. Общение руководителей и работников различаются по своей структуре, хоть в этом направлении уже ведется работа.

Организационная культура организации находится как бы на весах положительных и отрицательных направлений. С одной стороны консерватизм, равнодушие к проблемам руководства со стороны работников, но желание узнавать и соответствовать требованиям организационной культуры, а с другой стороны обновление руководителей со стороны высшего руководства с целью улучшить, изменить культуру.

Организация довольно таки старая, поэтому проблема вполне ожидаема, и я думаю, не нова для руководителей организации. Из за бюрократического режима на многих предприятиях, особенно на государственных, где мало что меняется в стиле руководства, такая проблема становится актуальной для многих старых предприятий Минска и Беларуси в общем.

Таким образом, есть разные пути совершенствования организационной культуры предприятия, решения проблем, возникающих на пути менеджеров. Существуют различные условия, подходы и принципы изменения культуры, которые я рассмотрю в последней главе моей работы.

культура управленческий конструкция диагностика

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ

3.1 Условия совершенствования организационной  культуры

Вырабатывая меры воздействия на организационную культуру, исходят из основных принципов ее формирования. Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т.п. [6,c.234].

В результате анализа организационной культуры могут быть выявлены следующие, стратегически важные критические ситуации, когда организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, стратегии организации. Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный ряд взаимосвязанных выводов и решений.